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关于经济型酒店内部控制问题思考 　　经济型酒店是填补酒店业市场空白的一种新型酒店模式。与星级酒店和低端酒店相比，经济型酒店具有如下特点和优势：以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象；以客房为核心产品；以连锁或加盟为主要经营模式；以环境舒适、服务规范和性价比高位主要经营特色。今年4月份，如家酒店爆出“毛巾门”事件，引起全民对快捷酒店整体的信任危机。一名记者应聘客房服务员暗访青岛市的一家如家快捷酒店，发现店内存在严重的管理控制问题。首先，在记者应聘时，不需要查看身份证，不需要任何培训，就直接上岗。第二，做清洁时抹布乱用，白抹布擦成黑的也不换，脏毛巾擦完马桶再擦茶杯。记者看到，如家的清理箱很多白刷成了黑刷，脸盆刷和厕所刷挨着放，沾满头发的地刷和和清理杯子的毛巾放在一起。第三，消毒间成摆设，清理厕所不用清洁剂。在如家的布草间里，记者看到墙上布告栏里写着“地脚线清洁”、“遥控器消毒”、“电话机消毒”的清洗规章。但记者发现，在实际操作过程中这些规章制度几乎成了“一纸空文”。在实际操作过程中，房间的地脚线根本没有清洁，走廊的地脚线拿一块抹布擦一遍就行了。第四，用过的毛巾又摆在架子上。第五，关键硬件设施老化，电梯经常坏。该“毛巾门”事件曝光后，引起全国一片哗然，如家快捷经济型酒店的品牌形象严重受挫。此后，国家有关机构加强了对快捷酒店卫生安全状况的检查，全国各地的检查不达标名单中，如家多次在列。 　　一、如家快捷酒店内部控制问题分析 　　（一）企业决策层的内控问题 如家酒店集团的决策层是企业总部的管理层。该企业层的内部控制问题主要集中在控制环境上，包括发展战略、组织结构和企业文化。 　　（1）从企业的发展战略来看，高层领导专注于扭转由于整个行业的衰退而带给企业的困境，却忽视了企业控制环境的建设。由于整个行业的成本不断提高，而定价却不能较快增长，企业的利润逐渐变薄。酒店的低端品牌效应，企业向高端市场进军，消费者心理可能难以接受。如家酒店集团为了开拓市在去年5月用4.7亿美元和收购莫泰168快捷酒店，在今年7月??940亿美元收购安徽一家快捷酒店，借此提高市场份额。例如不断扩充门店数量，现已达到1580家。经济型酒店作为旅游企业，其产品就是服务，其质量的衡量标准就是舒适与卫生。但是案例中青岛这家店铺存在严重的卫生问题，该案例并非个案，在全国一千多家连锁店里，一定还有许多分店存在同样的问题。规模如此庞大的集团企业，却在自己产出产品的质量上出现严重问题，这会使企业的形象严重受挫。而关系到消费者安全、健康的问题，必然会引起社会的强烈反响。可以说，如家快捷经济型酒店企业高层缺乏对控制环境的重视，没有对全国大大小小的门店进行有效的系统控制，没有在企业贯彻其所树立的“干净温馨的家”的理念，使得整个企业在门店的安全卫生方面疏于控制，千里之堤毁于蚁穴。 　　（2）从企业的组织结构来看，如家快捷酒店集团的快捷连锁酒店不仅采取直营模式，还采取特许加盟经营模式。直营模式即总公司直接经营、投资、管理各个连锁店的经营方式。总部采取纵深式的管理方式，直接下令掌管所有的直营连锁店，连锁店也必须完全接受总部指挥。特许加盟经营模式则是总公司将具有知识产权性质的品牌，包括成熟的管理技术与服务标准、企业文化理念、先进的客房预订系统的使用权出售给某酒店所有者，吸引其为集团会员，并借此获得营业收入的一种经营方式，加盟店在产权和财务上保持独立，不受集团控制。如家酒店集团对加盟店的支持包括雇佣与任命酒店经理，提供酒店设计、建设、系统安装及人员招聘方面的协助。 　　总部采取特许加盟模式，放权给加盟店，目的是加盟店的经营更为灵活，在企业发展时期确实能起到加速扩张和降低成本的优势。但是当企业进入成熟时期，一味的发展特许加盟经营模式，削弱自身的控制力，该模式下缺乏严格控制的弊端就会暴露无遗。总部对于加盟店的日常经营环节上，如企业文化发展、人事聘用、安全卫生制度上缺乏有效的监督控制，具体表现就是上述案例中的现象：对服务员的聘用极为松懈，员工缺乏专业化的培训，清洁卫生工作不按制度进行、松懈怠工，安全隐患没有及时排查。相关数据显示，截止2011年末，如家在中国的212个城市已拥有1426家门店，其中728家特许加盟店，规模已超过698家直营店。在如今成本上升盈利下滑的压力下，如家快捷经济型酒店的决策层首先想到的是扩大加盟店的规模。但是随着加盟店数量的急速增长，总部对加盟店的控制逐步减弱。而加盟店规模的增加，使得其管理上的缺陷越发容易暴露出来，这样对企业的品牌及盈利能力反而构成更大的伤害。 　　（3）从企业文化来看，如家快捷酒店的理念是为宾客营造干净温馨的“家”。但是案例中如家快捷酒店并没有把“家”的理念贯彻实施。由于企业急速扩充连锁店，特别是权力分散的特许加盟店，企业对分支机构的管理控制难度