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目 录 宁高宁：学术让商道痛并爱着 2 宁高宁的战争—集团管控之法律架构与管理架构的二元性 8 中粮董事长否认多元化传闻 立足于全产业链企业 16 宁高宁：转型是风险，不转是更大的风险 21 中粮集团党组书记宁高宁谈企业管理中的哲学问题 30 宁高宁对中粮的企业管理攻略 38 中粮集团成长之道 47 中粮“整合”管理：控取全球五百强（2003年） 59 中粮集团转型全解读 65 宁高宁：整体的企业才是一个大企业 76 宁高宁：放牛也疯狂 84 中粮如何制造“忠良” 87 学习中粮---6S管理体系 92 中粮：企业“忠良” 94 中粮宁高宁谈企业管理中的十大哲学问题 99  宁高宁：学术让商道痛并爱着 　宁高宁与中粮有这样一句话概括宁高宁说：“根在大陆，身在香港，眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。”现任中国粮油控股有限公司董事长的宁高宁，以资本的力量换取巨大的市场空间，加速了国内产业整合的步伐。　　　　此前，为了带领华润实现软着陆并转向实业发展，他坚持做着两件事：华润内部的重组和变革，中国内地市场的并购和扩张。进入中粮以后，他重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河。2006年，他宣布了中粮集团未来的发展战略：除了生物制能源以外，中粮必须在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。2007年末的中粮集团，已拥有了多家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图。　　　　管理上，他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。　　　　本文的缘起，来自宁高宁在“杰出管理者论坛”上的演讲。历来，围绕着宁高宁带领的中粮，其“有限相关多元化，业务单元专业化”模式及转型，几可谓绕不开的话题，但在这届论坛上，本刊却意外发现了另外一个话题，并不由自主深入，反而还原了论坛的初衷之一。　　　　与“术”合谋　　　　在许多商界人士的心目中，学术研究的成果既是一种痛也是一种爱。痛是因为：结合自己“冲锋陷阵”的经验来看，目前学术性的研究，无论是学校，还是各咨询公司，很多是误导的，哪怕研究者有着众多的头衔和学位，终究理论和实际不符。爱是因为：商界人士还是相信，学术性质的研究，毕竟是一种经验的总结，希望最终得到指导。抱着这样的期许，经常见到学界和商界聚集一堂，前者希望多受到一些启发，使自己的研究更有价值；后者希望借着更多的交流，能让对方多一点了解，从而增强指导的有效性。站在后者的立场而言，应该说，宁先生正是带着这样的期许，站在了论坛的演讲台上。　　　　当然，说到商业研究界的这种现状，无论是校园的研究者还是专业的咨询公司，作为商界前沿冲锋陷阵的领导者，实际上非常理解。首先，作为一个决策者，他深味决策的艰难，因为面对的环境是不确定的，这个时候，即便是成功的经验，由于对象的差异，最终的结果成败难定。不要说美国的经验在中国，就算是广州的经验在北京也不是很实用的。另外，现在的咨询公司比较商业化，也需要挣钱生存，要用最低的成本，请一些经验很足的人，其中难免就有一些不切实际的，但在企业里，每天的工作实践会更清楚，只是上升到理论高度和深度也许会有一些问题。　　　　正因此，在对未来预知的问题上，决策对与错，宁高宁说，“不是咨询公司的责任，不应该期望它预测对的事情。”所以，对于咨询公司，他没有提过多批评。而且，咨询公司有时候也给了很好的建议。就目前中粮自己的实际而言，尽管曾经没有在很关键的决策上使用麦肯锡的咨询方案，但是至今，中粮的很多数据还是沿用麦肯锡的，而正是在这些数据的基础上，中粮已经并将继续做出众多有效决策。　　　　在宁高宁看来，研究性质的机构或者个人，重要的价值在于思维方法，并不是那些理论，更不要说教条化地套用，要形成一种方法。无论是新的理论还是大家认可的理论，都会变。比如几年前讲“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，现在变成“要把鸡蛋放在一个篮子里”。讲起来很容易，但是我们实际操作的时候就发现，几年都转变不过来，这是一个思维方法的问题。结合公司的实际，宁高宁说：“对于我自己的公司而言，最主要的判断是把公司真正的技术和经营环境结合，这个就比较具体了。至于什么阶段，什么竞争力，有什么品牌、技术等，要与经营环境结合进行判断。　　　　评“术”之失　　　　关于学术和商道，一位观众在现场也作了很好的补充：学者绝不是管理专家，咨询公司也不一定是管理实践家，所以我觉得学者、咨询专家、管理专家，三个各自的任务是不一样的。学者是贡献知识，现在很多学者讲的，很多学术研究说的是很多正确的废话，因为正确的废话是贡献知识。但是管理者把正确的废话拿来用的时候，用不好可能就是错误。　　　　提及目前管理学问对实践