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新形势下中粮集团人力资源培训有效性
第3章?中粮集团人力资源培训有效性不足的表现及原因?
从调查情况看,目前,中粮集团大专学历人员占全部从业人员的35%;本科学
历人员占全部从业人员52%;研究生学历占全部从业人员的5%,其他占8%。从以
上学历情况情况来看,目前中粮集团教育培训战略规划的重点应主要放在在职学
历教育和培训技能培训方面,着力提高员工基本素质和培训技能。中粮集团长期
从事粮油食品进出口贸易,是中国最大的进出口企业之一。截至2003年,中粮集
团进出口额累计1,468亿美元,其中,出口总额累计785亿美元,进口总额累计
683亿美元。1994年以来,一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。在充足
的财力保障下,人力资源培训经费的支出也有了可靠的来源。
由于历史和传统的原因,中粮集团包括大多数国有企业的组织比较严密严谨,
各项工作比较规范,与其他所有制企业相比,更强调制度化管理,这一点在员工
培训管理中也得到了充分体现。
中粮集团员工培训机制:首先由人力资源部提报培训方案至公司领导层,经
费在50万元以下的项目由总经理直接批复,经费在50万元以上的项目由集团董
事会讨论通过,具体各种培训经费的投入详见表1:中粮集团历年培训经费投入表。
得到公司领导层批准后由人力资源部按照培训方案组织培训工作。?
3.1中粮集团人力资源培训有效性不足的表现
3.1.1对培训需求调查不足
培训组织者不了解受训者的受训需求,培训者与受训者很少沟通,培训者讲
的是他自己认为需要培训的知识,不了解受训者的反馈。而事实上岗位不同、部
门不同、学历不同、专业背景不同,那么受训者在知识和技能的需求方面就会存
在着很大的差异,如果安排存在如此差异化的受训者进行同一个培训课程和同内
容的培训,那一定会严重影响培训的针对性和实用性,也是对培训成本的大大浪
费。
例如,针对中粮集团出口贸易量的增加,需要一线产品检验人员了解更多关于
粮油出口检验标准的法律法规,针对这一目标,如果不通过需求调查安排食品加
工部门的工作人员、贸易部门人员以及销售部门人员一起,举办一次关于国际粮
油检验标准方面的培训。而实际上对于这次培训,食品加工部门的工作人员和销
售部门人员只需要了解简单的规定即可,而贸易部门人员尤其是一线检验人员要
了解的是更深层次的关于检验标准的知识,一般性知识对于他们来说却显得多此
一举,因此对于不同需求层次的人员,既使培训讲师水平再高,准备的课程再好,
也满足不了全部受训者的需求,而且这类培训显然是资本投入的浪费,当然也不
会有产出。虽然集团内也有个别培训做了需求分析,但是这种需求调查只是停留
在局部小范围,而且还缺乏计划性。
3.1.2培训计划制定缺乏科学合理性
一份简单的培训计划应该至少包括培训对象、培训内容和培训方式。中粮集
团在开展组织培训工作时,忽略了受训者的职位差别、学历层次差别、专业背景
的差异。而且培训形式主要是采用“填鸭式”的课堂教学方式,比如请来粮食食
品方面的专家或大专院校的学者来做专题讲座,这种课堂式的教学培训方式,对
于受训者来说只是被动地接受,至于接受的效果如何就只能因人而异、“听天由
命”了。而与之相反的是“启发式”、“研讨式”、“案例分析”等现代化的培
训手段和方式,则更具有灵活性和多样性,让受训者在更大程度上积极地参与到
培训工作中去,这种培训方式较之原来的陈旧的和固定的培训方式会大大提升培
训效果。
3.1.3培训过程缺乏监督
培训过程的监督主要是对培训内容的实施情况、培训人员的出勤情况等方面
进行监督。计划培训内容由于各种原因,很有可能在实际执行过程中走了样,所
以及时发现实际培训内容与计划培训内容之间的差异,保证实际提供的培训与计
划高度一致是非常重要的。
3.1.4培训效果缺乏评估
大部分的国有企业均未建立对培训效果的评估,在培训过程中只是对于培训
的现场状况进行考评,而对于该培训对员工行为的影响、对企业绩效的影响都不
去进行考评。很多国有企业的培训只是要求受训者培训完后参加考试,看受训者
是否有培训的合格证书,而这个合格证书的含金量有多少,大家都不得而知。有
些国有企业培训甚至连考试都没有,将培训甚至深化成变相的员工娱乐活动,高
兴的时候去培训一下,不高兴的时候培训不培训都无所谓。而有的国有企业虽然
对员工进行了培训后的考评,但是考评结果并没有反馈给员工,员工得不到反馈
也就不了解自己过去工作与企业的要求有多大差距,也就不能及时改进之前的工
作方法和方向,这就是考评人与被考评人在考评结果上沟通不畅,不利于员工更
好地成长,更谈不上给企业带来效益。
3.1.5培训转化不到位
培训转化主要是指受训者把通过培训学习而学到的新知识、新技能、或者新
观念、新态度等一些主观的东西,运用到实际工作中的程度。也就是我们通常
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