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南顺公司营销管理模式诊断报告 二、南顺公司营销管理模式介绍 (一）公司概况 南顺香港有限公司（又称南顺香港集团，简称“南顺”）成立于1961年，经 历50年发展，旗下品牌在香港、澳门地区早已家喻户晓，并占据相关的品类的 市场份额前列。作为一家多元化的企业，南顺的主营业务主要有的三块：分别是 经营面粉加工、食用油加工和销售以及清洁用品（主要是日化洗漆剂）的生产和 销售。沿袭当初进入国内市场时的做法，南顺在国内的产品定位均以中高档为主。 得益于改革开放，南顺早于1990年代初就将业务拓展到国内，并将生产基 地全部转移到广东省的广州和深圳。如今，国内业务的销售收益已占比全公司的 八成。其中面粉加工业务占比最大、食油次之，日化营业额最小。根据11/12财 政年度中期报告显示，年中营业收入14. 8亿元港币，其中粮油食品（面粉、食 油）12.8亿、R化清洁2亿。一直以来，这三个部分的业务分别由三个事业部 负责円常的独立运作，各自在港澳和内地都分别注册了当地的公司，全盘管理包 括生产、釆购、财务、市场、销售、研发、品控等功能部门。 面粉事业部主要从事对小麦进行精加工、生产出下游食品加工企业及餐饮业 制作面包、蛋糕、面条用所需的原料面粉。产品针对食品工业用户的需求，基本 没有生产直接供给大众消费者食用的产品。生产基地及业务网络已从华南、华东 覆盖到华北地区。 油脂事业部同时生产和销售两种不同层次的产品——调和油、花生油等家庭 消费用瓶装食油以及为下游食品加工企业及餐饮机构提供的生产及烹饪用油。其 业务网络基本以港澳及广东地区为主。 清洁用品事业部负责香港澳门及大陆地区生产、研发、销售日用化工类的清 洁剂，以餐具洗洁精、洗衣液、洗衣粉、衣物柔顺剂、去污粉等属快速消费品范 畴的家居用清洁剂为主，同时也供应酒店餐厅使用工业清洁剂。业务网络基本以 港澳及广东、福建等华南地区为主。 (二）营销组织架构 当前的营销组织架构是从2009年中幵?始运行的。它是作为名为“50行动” 的五年发展计划的组织基础。“50行动”的名称是指在跨越南顺公司成立五十周 年期间的五年内，将所有业务的销售网络覆盖范围从过去以港澳华南地区为主的 地区性业务迅速拓展到遍及东南西北50个城市的全国性布局 新的市场营销管理模式包括了三个部分：1、建立新的营销组织结构；2、市 场营销部与原事业部的职能分工；3、业务活动审批流程的变更及电子化。 1、新的营销组织结构的建立 组织结构的最大变化是将原来由三个不同事业部各自管理的三支销售团队 从事业部分离出来，另行合并起来成立统一的集团层面的市场营销部，增设了首 席营运官职位统一管理。而在2009年以前，各事业部分别设置了市场营销团队， 包括销售部及市场部（见附图2-1)，销售部及市场部均直线向事业部总经理汇 报，并只负责本事业部产品的销售及客户服务。 (1)区域销售部，是市场营销部的核心组成部分。 a)区域布局： 全国（大陆地区）分为华南区、广州区、深圳区、华东区、华北区、中珠区共 6个并列的大区。每区设区域市场营销总经理/经理为区域销售业务发展的管理 人，直接向首席营运官汇报；区域内主要城市设置分公司或营业办事处，当地三 个事业部相关产品的市场拓展及销售服务工作统一由该城市营销经理负责管理。 建立之初，业务人员同时负责3项业务的销售指标，即同时销售面粉、食油、清 洁剂三种产品并计入销售奖金考核内。但自2010年初起，城市层面的业务人员 重新按照各事业部的业务进行分组。 b)人员调配： i.大区销售管理层面：在6个大区营销总经理中，4人来自原面粉事业部 销售团队、1人来自原油脂事业部销售团队、1人来自原清洁事业部销 售团队。 ii.城市销售管理层面：全国40个城市营销经理全部来自原面粉和油脂事 业部。 (2)业务计划管理部。接管并合并了原3个事业部的销售后勤组，由业务 计划经理统一管理；另外为每个大区增设区域管理会计人员。 C)管理会计。按大区设置人员：每个大区设置1-2名区域管理会计，负责 记录各区域各城市每个客户的各类费用申请情况、计算费用率，审批每 项申请。衡量费用申请是否符合预算要求，审核费用的实际发生情况。 简而言之，区域管理会计最重要的工作是在円常工作流程中控制当区销 售费用及为区域销售管理人员及业务计划经理提供财务分析。其直线汇 报关系是业务计划经理。 d)销售后勤。销售后勤部负责处理円常销售合同文档管理、合同费用统计 及处理支付手续、销售业务员月度业绩统计及其奖金计算、汇总各城市 销售预测数据并上载管理信息系统、向生产调度提出供应需求、跟进处 理销售订单的信贷审核进度。与业务人员相似，整合之初销售后勤以地 区划分，2010年起改为以产品（事业部）划分组别。其直线汇报对象是 业务计划经理。 (3)业务市场部，是市场营销部成立后