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一线经理人才管理课 　　一线管理者正取代人力资源部门，更多地承担起人才管理的职责，这是近10年间的普遍趋势。这部分是因为经济衰退期问，很多公司为削减开支，大幅缩编人力资源部门；更重要的是，从很多方面看，日常业务负责人能最有效地管理员工。在2005年澳大利亚的一项调查中，70%的受访者认为在他或她的公司，最近5年中，一线经理承担了很多人力资源工作。在2013年一项针对英国企业的调查中，高管普遍认为，在制定员工发展目标时，他们比人力资源部门发挥了更大的作用。这一潮流同样波及美国：45%的受访企业计划在2013年年底前重组人力资源部门。CEB咨询公司的—项研究表明，如果一线经理代替人力资源部门，负责招聘、绩效管理和员工留任，企业在这些方面的表现将提升29%。 　　对很多一线经理来说，进入人才管理者的新角色并非易事。人力资本投资的不确定性很高，其回报不像设备投资那样可以准确预测。研究表明，关于如何管人，不少广为接受的理念其实是误解。 　　思考以下问题，将使新近接手人才管理的高管（乃至整个管理层）有所收获。资深人力资源专家对下述先进管理方法并不陌生，但极少公司将其付诸实践。 　　 1.我们的人才需求是什么 　　关于人才管理，管理者要问的第一个问题就是：我是否掌握了足够的信息？假设你正考虑与哪家零部件供应商合作，你需要评估各家供货商和它们的出价，分析库存过多或不足带来的损失。但关于人力资本投资，你手上的数据往往不足：你最好的员工是哪些学校、中介机构、竞争对手送来的？职位空缺或人浮于事的成本是多少？有多少空缺可由内部员工填补？这是否与你对员工发展的投入成比例？每个职位的离职率是多少？你手下员工的业务水平有何差异？问问自己，能否迅速回答这些问题？ 　　关于这些问题，你掌握的信息可能是错的。例如，关于人才管理的一大误解就是，业务表现不佳是个人之咎。研究表明，所谓“A级员工”，基本上只是个传说：无论表现优秀、一般或糟糕，原因往往并不在员工自身，而很大程度上取决于工作环境、管理体系，以及员工得到的支持。哈佛商学院的鲍里斯·格鲁斯伯格（ Boris Groysberg）的研究表明，挖来竞争对手的明星员工很少让企业真正受益，因为你挖不来让那位明星得以闪耀的支持体系和工作环境。员工能否人尽其才，取决于他或她是否在合适的岗位上，并有一个好领导。投入金钱和精力进行“人才升级”之前，不妨问问自己这个问题。 　　 2.如何满足我们的人才需求 　　管理者常把外部招聘当作获得人才的惟一途径。如今美国大企业中60%的职位空缺由外部招聘填补，而30年前这一比率仅为10%。这部分可归因为从终生雇用到灵活就业的观念转变，但也源于雇用决策失误、员工发展缺位，以及“A级员工”神话的泛滥。满足人才需求实际上有三种途径：通过招聘，买来人才；提升现有员工，培养人才；外包或请临时工，借用人才。 　　选择哪种方式？成本是首要考虑因素。我在沃顿商学院的同事马修·比德韦尔（Matthew Bidwell）经对比研究发现，外部招聘人员需要3年时间，才能达到提拔到相同职位的内部员工的业绩水平；内部升职员工的薪水却需要7年才赶得上外部招聘的高管。此外还要考虑搜寻外部人才的直接成本，和内部候选人士气低落、离职率高的间接成本。从外部引进人才的成本通常高昂得多：借用人才成本则更高，因为人才中介和业务外包都价格不菲。 　　再考虑风险。内部挖潜虽然省钱，但因为周期长，出问题的可能性更大。比如你现在正培训员工掌握某些技能，你能确定5年后这些技能仍然有用吗？他们能长期为公司效力吗？通过外部招聘，你能得到现成的人才，但显然必须出价更高，而且外部招聘人员来到新环境，同样需要一段预热时间。大部分合同工具备快速上手的能力，因此外借人才来了就能用，可你愿意出大价钱吗？如果你清楚企业未来的需求，并确信能留住人才，内部挖潜不失为良策；否则不如多花点钱，降低风险。 　　虽然借用人才成本高昂，但大多数企业使用他们时仍然毫无章法：在美国，普通企业并不雇用临时工或合同工，但在5%的企业中，借用人才的使用率达到37%。有些企业高估了雇用临时工的灵活性：根据比德韦尔的另一项研究，业务不景气时，企业很难裁掉临时工。很多雇主高薪请来外援，让他们参与核心任务，而非临时项目，导致企业对其过度依赖。 　　 3.如何改进招聘工作 　　选聘人才可能是对一个组织最大的挑战。招聘过程包含两个阶段。一是吸引优秀人才。管理者可能很享受被求职者团团围住的感觉，认为这证明了该公司是有吸引力的雇主，而且招聘工作进展顺利。但逐个考察求职者的成本很高，而且供过于求的状况实际上说明招聘工作存在问题。明智的管理者希望候选人少而精，为此需要设置严格标准，吓走条件不够的求职者，或表明你的组织并不对所有人敞开大门（以海豹突击队为代表的美国特种部队就很