《授权激励辅导》-学员复习-060721.pptVIP

培训内容 第一单元 领导者的作用与任务 第二单元 授权：因人而异 界定结果 第三单元 激励：及时表扬 真诚赞赏 第四单元 辅导：在岗培训 建设反馈 第五单元 你的行动计划 培训内容 第一单元 领导者的作用与任务 第二单元 授权：因人而异 界定结果 第三单元 激励：及时表扬 真诚赞赏 第四单元 辅导：在岗培训 建设反馈 第五单元 你的行动计划 各级管理者角色定位 有效管理者的衡量标准 你对于员工的需要，远大于他们对你的需要！ 对有效的管理者来说，重要的不是你做了什么，而是你的员工做了什么! 衡量有效领导的标准，不是经理在场时，而是经理不在场时员工做了什么！ 领导者究竟在影响什么？ 有效管理的实质 专注目标，管理行为 管理员工行为的三件事： 方向+质量+数量 管理员工行为的ABC原理 有效管理者的三种核心技能 授权:行为的方向与目标 激励:行为的数量 辅导:行为的质量 培训内容 第一单元 领导者的作用与任务 第二单元 授权：因人而异 界定结果 第三单元 激励：及时表扬 真诚赞赏 第四单元 辅导：在岗培训 建设反馈 第五单元 你的行动计划 高效授权的五个步骤 确定授权任务目标与对象 诊断员工的发展阶段 匹配适当的授权方法 界定结果的授权沟通 授权后的跟进与辅导 有效授权第一步：明确授权任务目标与对象 我需要达成的目标与结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 授权的目标: 人事兼顾,以事成人 员工的四个发展阶段 D1—能力弱但意愿强 D2—能力弱至平平但意愿低 D3—能力中等至强，但意愿不定 D4—能力强且意愿高 员工发展的四个阶段 诊断员工发展阶段的步骤与要点 明确目标或工作任务是什么？ 确定员工在此任务上的工作能力； 确定员工在此任务上的工作愿望； 确定员工的发展阶段。 有效授权的第三步：匹配适当的授权方法 什么是指导行为 指导行为就是领导者： ? 告诉部属要做什么、何时做、以及如何做 ? 明确界定领导者与部属的角色 ? 密切督导工作的成效表现 什么是支持行为？ 支持行为就是领导者： ? 采取双向沟通 ? 倾听，并提供支持和鼓励 ? 让部属参与决策的制定 ? 鼓励并促成部属独立自主地解决问题 授权与领导的三种结果 请讨论： 督导过度有哪6种情形？此时员工的反应如何？这会对工作造成什么影响？ 督导不足有哪6种情形？此时员工的反应如何？这会对工作造成什么影响？ 督导过度的后果 督导不足的后果 约定领导型态—— 与部属就实现个人与企业组织的目标所需的领导型态取得共识。 有效授权在实际应用中的原则 禁止贴标签，因为员工的发展阶段与“任务”有关 改变领导型态之前一定要沟通 坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化氛围 授权沟通的标准步骤 解释目的 说明任务背景，目的以及重要性 提出要求 描述结果与目标，强调重点 明确方法 说明重点与难点，积极听取员工的建议 设定权限（和汇报方式） 确定时限 确认理解与资源需求： --问还有其他问题? 表达支持 授权沟通的要点 有效授权的要点小结 界定结果而非手段 授权之前先授能 授权根据员工阶段及时做出调整 授权要与才干匹配 有效授权始于沟通 培训内容 第一单元 领导者的作用与任务 第二单元 授权：因人而异 界定结果 第三单元 激励：及时表扬 真诚赞赏 第四单元 辅导：在岗培训 建设反馈 第五单元 你的行动计划 赞赏的益处 每个人都需要得到赏识和肯定 赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感 赞赏能激发工作热情和奉献精神 赞赏能建立员工对企业的忠诚 赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重” 赞赏能促使我们全力以赴 赞赏能改善彼此的关系 赞赏不占用更多的成本 管理者为什么较少赞赏员工？ 对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫 认为受到赞赏的一方会感到窘迫 认为“赞赏是软弱之辈的事情” 只是忘了赞赏员工 不知道如何赞赏 并不将赞赏作为经理工作职责的一部分 没有时间 没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法 还有一个重要原因…… 赞赏的七个原则 赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达 寻找机会赞赏员工 激励与赞赏员工的十大要点 经理的行为就是最大的激励资源 把你激励的重点放在激励因素上 重新界定出色：结果与过程并重 区分表扬与取悦 表扬与奖励并用 不吝惜你的关心 表扬因人而异 表扬不是让你变成另外一个人 注意东西方文化的差异 表扬无处不在 培训内容 第一单元 领导者的作用与任务 第二单元 授权：因人而异 界定结果 第三单元 激励：及时表扬 真诚赞赏 第四单元 辅导：在岗培训 建设反馈 第五单元 你的行动计划