员工绩效评价与管理经典实战版好文档.pptVIP

当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些。其余的时间就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 （英国行为科学家L.W.波特） 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 知识 技能 态度 外部因素 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩 效 诊 断 箱 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求? 沟 通 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 对绩效评价的理解： 是对个人与工作有关的优缺点的系统描述 是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义： 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 What —评价什么——评价内容 Whom —评价谁 ——评价对象 How —怎么评价——评价方法 Who —谁来评价——评价信息源 When —何时评价——评价周期 Why —为何评价——评价结果应用 “结果说” 绩效是结果（results） “行为说” 绩效是行为（behavior） “潜力说” 绩效是以素质为 基础的员工潜能 观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 表示绩效结果的相关概念包括：结果（results）、职责（accountability）、关键结果领域（key result areas）、责任、任务与事务 （duties, tasks and activities）、目标 （objectives or goals）、产量 （outputs）、关键成功因素（critical success factors）等。 观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。 观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。 业绩考评 素质考评 行为考评 外部环境 态度行为 能力素质 员工业绩 内部条件 员工绩效的形成要素图 考评重点 优点 不足 素质主导型 “他这个人怎么样？”个人品质 适合员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评 难把握、操作性与效度差 行为主导型 “干什么？”“如何去干？” 工作过程 标准易确定、易操作、适合考评例行性、事务性工作 注重过程而非结果 效果主导型 “干得怎样？” 工作业绩 标准易确定、易操作，适合生产操作、销售、高层等员工 导致员工短期行为，过于关注结果 可以让谁参与评价（信息来源） 这种信息来源有哪些优劣势 适用条件是什么 绩效含义 关键问题 对策思路 最适用范围 完成所分配工作任务 工作任务的界定； 完成工作的最好方法 工作研究、定额管理 一线生产者、体力劳动者、例行性工作者 结果或产出 衡量组织整体