集团品牌管理.docVIP

我公司是多元集团公司，品牌战略应当如何做？ 多元集团的品牌架构决策主要要解决集团、产业、产品这三个层级品牌之间的关系。具体而言，集团可以与产业、产品形成四大类架构关系： 1、集团品牌直接用作产业和产品品牌 2、集团品牌成为产业和产品的隐身品牌——即不主动告知产业和产品的客户这些产业和产品是本集团旗下的 3、集团品牌成为产业和产品的双品牌 4、集团品牌成为产业和产品背书品牌 集团企业“变身”之后，在品牌管理方面往往面临着许多共同的困惑： 有大企业而无大品牌。表现为企业规模大、成员数量众多，但缺少具有龙头效应的“明星”企业，品牌影响力微弱；在市场上不是“一张面孔、一个声音”，而是“千人千面”。表现为没有以统一的形象出现，大到企业发展战略与定位，小到个人名片与邮箱，没有统一的口径与标准，千姿百态； 下属企业形聚而神散。虽同属于一个集团企业，但在发展战略、资源配置、营销推广方面没有形成合力。 如何使集团企业成为一个有机整体而非“散兵游勇”，以提升整体品牌竞争力？怎样激励下属企业凝聚到集团发展的轨道上来？怎样集中有限资源快速提升整体品牌影响力？这是摆在许多集团企业领导者面前亟需解决的问题。 提升内聚力，打造竞争力 集团企业“大而不强”的原因，在于企业是由行政命令的方式通过“加法”模式形或的。靠“加法”组合而或的集团企业，只是将多个企业简单组合而成，在管理制度、组织架构、运营模式等方面没有发生“化学反应”，因而“形聚神散”，难以形成有机整体，更难以发挥资源的整合利用效应，从而不能形成合力。 怎样提升集团企业的内聚力呢？认为，除进行一系列必要的组织变革之外，在战略层面就整个集团发展的战略、目标、行动、价值观或共识，在战术层面调动集团、下属企业、员工多个层次的积极性同样非常重要。 曾经接触过这样的集团企业：高层壮志雄心、踌躇满志，下属企业也立志做出一番事业。但是，集团发展的目标、方向是什么？思路、重点是什么？集团倡导什么、鼓励什么、反对什么？集团发展的前景是什么？集团可以为下属企业提供哪些支持？许多关乎集团企业的脉络没有理清楚，没有清晰、统一的说法，因此虽然各个层次的主体都非常有激情，但难以形成理性、持续一致的行动来支持战略。企业主管领导也发出这样的感慨：达成共识的过程太重要了！只有在这一过程中将企业的发展蓝图定格在每一个人心中，并形成统一的价值观与企业文化，集团企业才会在思想和行动上成为一个真正的整体。 明晰集团与下属企业的责、权、利，运用市场手段而非行政手段调动各个层面的积极性，是提升集团品牌竞争力的动力源泉。一些下属企业抱怨：“集团对我们的管理，仅限于上传下达，我们不知道集团对我们的发展有什么作用”、“行政命令的强制方式我们会接受，但在实际操作中我们会按照自己的思路来做”……可见，在市场经济的今天，在企业领导普遍担负沉重的经营指标的情况下，不去挖掘下属企业真正的需求和关注焦点的话，是不会获得真正的发展的。 在树立战略“大旗”的前提下，集团应当转变观念，变管理的角色为服务的角色，主动为下属企业提供服务、搭建公共平台；了解下属企业的呼声和需求，及时提供必要的支持。在晓之以“理”，动之以“利”的情况下，下属企业才会心甘情愿跟着集团走。在品牌管理方面，集团企业应当侧重企业整体形象宣传，进行集团企业品牌整体规划，搭建营销平台，提供广告管理与审查、法律事务等各方面的支持；下属企业应当侧重品牌宣传，突出各自的产品品牌定位与特色。只有在明晰分工、相互促进的基础上，才会形或良性互动，从而形或内聚力以提升竞争力。 小胜凭策略，大胜靠战略 在实践中常常看到这样的企业，企业的品牌总监或品牌部门沉迷于销量的提升，忙于策划和实施一次次的市场活动，但是如果提出这样的问题：企业整体品牌的定位是什么？各产品品牌区分在哪里？与竞争对手品牌有何差异？怎样由卖得多提升为卖得贵、卖得久？这样的问题他们往往很难回答或者“还没抽出空来思考”。 这种“重战术、轻战略；重营销、轻品牌”的做法不能不说是一种遗憾，但确实又是一种非常普遍的现象。为什么有的企业销量大幅提升，利润却只有少许增长甚至是负增长？为什么消费者冲着价格会购买中国企业的产品，而冲着品牌却会购买外资企业的产品？这些问题，需要中国企业静下心来深思。 “重战术、轻战略；重营销、轻品牌”的本末倒置的做法，可能会使我们在一次战斗中获胜，但这种只见树木、不见森林的做法使我们无暇去寻找具有更广阔利润空间的“蓝海”，而是苦苦挣扎在“红海”中为取得一次次小胜而疲于奔命、为获得一点点小利而沾沾自喜。 对于集团企业这样的“重量级”选手，高瞻远瞩的品牌战略尤为重要。只有将品牌定位、品牌核心价值、品牌架构、品牌识别、品牌管理等方