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众包模式下企业人力资源成本控制新思路 　　通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过：“你可以拿走我全部的资产，但是你只要把我的组织人员留下来给我，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”宝洁公司总裁也说：“假若你拿走了宝洁的人才，却留下了金钱、厂房和产品，宝洁将会失败；留下了人才，宝洁将在10年内重建王国。”现代管理学派认为，企业最宝贵的财富不是物质资源而是人力资源。人力资本理论认为，人的知识、能力、健康等人力资本投资对经济增长的作用远远大于物质资本的作用。企业也越来越意识到员工不再是传统的“被管理者”，不应只看做是廉价劳动力，而是应该被看做企业宝贵的财富。人才作为一种可以创造价值的资本存在，必定会产生成本。而企业如果可以有效控制这一举足轻重的人力资源成本，必将大大提高工作效率，提升企业核心竞争力。 　　一、传统的企业人力资源成本控制的局限 　　传统的人力资源管理通常包括人才规划、招聘录用、培训发展、绩效管理、薪酬激励、离职保障六大主要环节，相对应的存在规划成本、招录成本、发展成本、管理成本、激励成本、保障成本六大人力资源成本模块。 　　Diyi ，规划成本。人力资源规划是运用科学方法对企业在一定时间内发展所需要的人力资源做整体的计划和预算、制定政策、监督实施的过程。这一过程对任何企业都是不可或缺的环节，具有导向性和战略性的意义。因此企业人力资源规划根据企业发展战略而定，其成本也就一般比较固定，可变性较小。 　　第二，招录成本。人才的招聘和录用通常包括广告费、招聘会议举办费、资料费、面试费、调档费、搬迁费等一系列与之相关产生的费用。这些费用构成了企业的招录成本。企业根据人力资源规划进行的各项招录活动都是必要的，因此传统的招录成本也很难有很大的缩减额度。 　　第三，发展成本。企业要想保持新鲜的血液，有长期的发展和长远的利益，势必要有对新进员工进行专业的岗前培训，对老员工定期组织脱产或半脱产进修学习等人才发展活动，这期间产生的费用即为发展成本。显然，按照传统方式，企业的发展成本越高，则人才的质量??会越高。因此，该成本不可缩减。 　　第四，管理成本。即员工日常工作所产生的各种费用，如办公场所费用等因管理员工产生的费用。对于每个实体企业来说，管理费用都是无法避免的，但是该项成本可以通过员工与管理者的共同努力节省开支，缩减成本。不过，最终仍需维持基本日常工作活动的成本。 　　第五，激励成本。该项成本包括员工薪酬，福利，节假日的机会成本等费用。激励成本可以说是所有人力资源成本中最重要的环节，也是几乎所有员工最看重的部分。该项成本投入的多少直接关系到员工的工作热情、态度和积极性，从而影响工作效率进而左右企业的发展。因此，该成本与企业的发展前景是成正比的，基本不可缩减。 　　第六，保障成本。即员工的退休金，离职安置费，医疗保险费，失业保障费等各种保障员工现在和以后生活的费用。该项成本也是员工衡量一个企业是否可靠的重要指标，保障做不好，人才必定不能来。因此，该项成本是一个企业人力资源管理的基础，与人才数量、质量均成正比，基本不可缩减。 　　通过对传统方式人力资源成本的分析，上述六项成本已是企业成本预算最低的模式，可控性小，可缩减额度小。传统的成本控制策略效率低、效果不显著甚至会限制企业的人才引进从而阻碍企业的发展。 　　二、众包视角下的人力资源成本控制 　　杰夫·豪于2006年在《连线》杂志中首次提出了“众包”概念，将其准确定义为“有非专业人士提供专业内容，消费者兼为内容创造者”。这一崭新概念的提出令人吃惊地关注“专家”这一概念，无论是顶级物理学家还是摄影棚里的制作人，他们都不再拥有对所处行业产品设计、发行的信息垄断权了。大众这一普通消费群体在科技飞速发展的时代享受着科技带来的便利，完全打破了专业人员的垄断权力，转变了诸多领域的生产方式。 　　按照维基百科上的最新解释，众包是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由和自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开放源代码的个体生产的形式出现。越来越多的大企业，比如波音、杜邦、宝洁、高露洁都加入了利用“众包”的行列。宝洁公司通过众包模式聚集的全球科技人员超过200 万人，研发生产力提高了近60%，35% 新产品来源于公司外部，创新成功率提高两倍多，创新成本下降了20%，五年来销售收入年均增长14%。 　　众包模式的兴起，在中国制造向中国创造转型的过程中，至少将提供上千万亿的市场蛋糕。而更为重要的是，这种用互联网整合大量脑力劳动者进行群体创意的方式为企业人力资源成本控制提供了一种跨越时空的新思路。 　　一是规划成本。企业导向性和战略性的规划不论何时始终是必不可少的部分。