“下乡”时代财务深耕.docVIP

“下乡”时代财务深耕 　　“如果今天还有人一提到骨科医疗产品就说这是一个很暴利的行业，5年前，我会毫不犹豫地说对，今时今日就会说你Out了。”身为欧洲最大的医疗设备制造商——英国施乐辉有限公司（Smith Nephew，以下简称为“施乐辉”）（NYSE：SNN）的中国区财务总监黄彦明特别严肃地描述了行业的这一变化。 　　2014年是施乐辉进入中国20周年，也是其成立158年的“店庆”。以其苏州、北京两地过亿美元投资的生产规模，及其内窥镜、骨科创伤世界综合排名第一、第二的身份，以及美国、伦敦两地上市的背景中，黄彦明——已在国内医疗器械行业耕耘10年的财务高管——口气中并不显得轻松。 　　在黄彦明看来，整个医疗行业最黄金的时期已经翻篇。上世纪80、90年代，中国启动医院、医药市场化，医疗器械本身具有多学科穿插、资金密布型的高技能行业特点，某种程度上导致国内同行进入门槛较高。因此，才会出现医疗机构与患者对于进口医药、医疗器械的市场价格接受度居高不下的局面。但时至今日，中国北上广及一线城市医疗市场的“蜜月期”已然过去，随之而来的是目前在业内被称为“下乡”时代的到来。 　　同为医疗设备器械商的GE，在其中国区CEO夏智诚（Mark Hutchinson）两年前的“开封见闻”中这样描述，“500多万人口的开封，在当地条件最好的一家县级医院我看到1台熟悉的GE B超机，这台机器是20多年前一家北京的医院赠送的。100张床位、一台CT、两台B超和X光机，就是这家医院所有的家底。少得可怜的医疗设备更不用提治疗器械了，竟然要为大约70万人提供服务。”中国有9万多家医院，大量二三线城市甚至乡县医疗机构需要设备和治疗器械，夏智诚得出的结论是，“下乡”将给医疗企业带来“多么惊人的数字”！ 　　但是预估的市场与现实拥有的市场是两个概念。因此，施乐辉将“下乡”直接转化为“深耕”战略。据黄彦明介绍，“深耕”所强调的“精耕细作”既表现在渠道分销端，也表现在产品端。在分销渠道方面，不再只局限沿海及北上广一线城市的大型三甲医院，而要推到中西部、三线城市中的二甲、二乙医院，甚至乡县一级医院。 　　在产品方面，施乐辉在中国主要两大事业部（骨科与创伤护理）都有着不错的市占率，但随着国内同类企业的崛起与产品国产化的程度加深，虽然在人体工程学的设计环节仍具优势，但施乐辉已经感受到了来自成本与售价的压力。因此，产品的“深耕”体现在细化医生与患者需要，甚至定制产品的方面。“不同的病人需求不同，我们会给出不同的、具有可行性的配套方案，而不再只是单纯地问你要国产还是进口的。”黄彦明这样解释。其实苏州与北京的建厂，也是施乐辉“国产化”的一种举措，虽然目前其主要工作集中在装配与质量控制方面。 　　管理学上有条准则，即“环境与条件决定战法的选择”，围绕“深耕”战略，施乐辉的财务管理体系进行了一系列的调整和改变。 　　定制化的库存管理 　　骨科产品的库存与回款管理，一直颇受CFO们的关注。这与医疗行业的特殊性有关，即诸如人工关节或是骨折后使用的钢板、钢钉，此类骨科产品都是有尺寸与特定型号的，加之患者的身体条件也不尽相同，因此通常状况下只有进入手术，才会最终确定患者使用哪种型号的产品。 　　从医生的要求来讲，经销商的骨科产品必须能把配对的型号供应上，经销商必须能有对医院要求的快速响应能力。这个要求很直接，同时又是无条件的，施乐辉的经销商需要备全所有尺寸骨关节等产品，而骨科产品经销商的库存压力也体现于此。 　　施乐辉把对库存的管理基本上分为两部分：一部分是沉淀性库存，另一部分则是快速滚动性库存。无论是施乐辉自己的存货或者是主要经销商的存货，这两部分在做财务分析时都是分别对待的，给予“定制化”的管理。 　　对于经销商手中产品流动性比较差的沉淀性库存，回款档期会相应长一些。此外，针对新加入的经销商或是新开地区的经销商，通常前期回款速度比较慢。在施乐辉看来，一部分产品的销售需要沉淀，经销商也需要时间进入正常的销售循环期。施乐辉会根据经销商出货量的差异去制定库存管理，包括后面的回款问题，体现了医疗器械的行业特点。 　　据黄彦明介绍，施乐辉对经销商提供的销售数据要求越来越细，在某种程度上超出了目前对财务账目的要求。在账目上，施乐辉把产品卖给经销商，库存就已经从施乐辉仓库中消失了。但是如果真正从整个渠道库存的管理而言，只有把施乐辉的库存与经销商的库存放在一起，才能真正分析出哪些型号、尺寸的产品需要快速满足市场，属于滚动性库存；而哪些库存则相对属于市场流动、需求不大的沉淀性库存。因此，施乐辉加大了对销售数据的掌握与分析。 　　渠道融资计划 　　施乐辉与经销商的合作不只体现在库存和货物销售领域，还体现在资本管理领域，除了做一些定制化的回款计划，施乐辉已经开始整合经销商，帮助其