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浅谈电力施工企业财务成本管理 　　【摘 要】电力施工企业的成本管理是指施工企业根据工程的设计在施工前及施工过程中，在保证工程的工期、质量等前提要求下，对工程的施工过程中发生的各种耗费，进行有效的控制、计划和协调等管理，最终实现预期的成本设想。对于施工企业而言，做好工程的成本控制管理是很重要的，一方面可提高企业的利润，是企业的各项经济技术指标的直接反应，施工企业在完成一个项目时，可以通过成本管理工作减少物力、财力和人力的耗费，做到物尽其用、人尽其才，将成本控制在计划的合理范围以内，有效的提高企业的经济效益；另一方面，施工企业成本指标的高低能体现出各项施工项目的质量以及施工企业在施工过程中存在的问题，因此做好施工企业成本管理有利于提高施工企业的经营管理水平，加强企业在业内的竞争能力。本文分析了电力施工企业的财务成本管理问题。 　　【关键词】电力施工企业；财务成本管理；问题与对策 　　1.当前我国电力施工企业财务成本管理存在的问题 　　1.1工程项目管理不规范 　　项目管理不规范体现在组织机构上。 　　实行工程项目管理，使企业管理层与作业层分离，缺乏约束机制，各种管理漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的控制，结果项目缺乏相应的权力而又负担着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子的积极性得不到充分发挥，工程进度上不去，出现“一收就死”，给成本管理工作规范化、系统化、一体化带来了很大的障碍，成本管理难以实现。 　　1.2成本管理认识上的片面性 　　成本控制是一项全员参与的系统工程，是技术与经济、人才与信息资源的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间。 　　1.3项目成本预测上的滞后性 　　按照国际通行做法，电力施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投??阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率。通常项目到手，仅忙于做开工前的物质准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有把成本管理责任落实到人。成本管理工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，成本管理工作落不到实处，使得项目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，严重影响了成本的真实性，管理工作流于形式。 　　2.电力施工企业加强财务成本管理对策 　　2.1编制科学合理的施工组织设计 　　施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施工组织设计中的技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。②合理确定项目目标责任成本。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。 　　2.2加强材料费管理 　　施工中所用的材料费在工程施工成本中占相当大的比例，直接影响着工程成本和经济效益，所以，材料成本的节约，是降低项目成本的关键。在施工过程中，对于材料费用控制，宜采用量、价分离原则。对材料用量的控制：根据施工计划核定用料计划；实行限额领料制度；实行余料回收制度，加强周转材料管理，增加周转材料的使用次数。对材料价格的控制：在购买时先进行市场调查，在保质保量的前提下，择优购料；在采料采购时，还要考虑材料的资金占用成本，合理确定材料的经济进货批量，力求使材料的进货成本、储存成本达到最低。 　　2.3加强人工费管理 　　人工费也是构成工程成本的重要因素之一。对于人工费的控制，严格按预算定额进行控制，把握好施工项目的用工数量；对施工人员加强技术培训，提高参与施工人员的劳动效率；实行基本工资加奖金措施，提高施工人员的积极性。 　　2.4加强机械使用费管理 　　随着机械化施工的展开，机械使用费在施工成本