海尔OEC通用课件.pptVIP

今天的海尔 物质贡献: 2002年,全球营业额711亿，利润22亿，利税22亿； 2002年品牌价值489亿。 全球白电十强排名第5名，中国家电排名第1名，冰箱全球第1名； 全球10个工业园,直接解决就业人数3万人,间接30万人; 海尔救活了18个企业； 连续18年保持平均78.3%的速度发展。 精神贡献： 树立了一个信心； 发现了一条道路； 探索了一串模式； 创造了一个路标。 海尔超速发展的背后 海尔持续高速发展的四大推进力量 以洞察力为基础的发展战略设计思想 以持续增强创新能力为核心的强势企业文化——海尔之道 以消费者价值特征为基础的品牌运营能力的不断提升 以自主管理为基础的日清日高管理策略创造出的速度竞争中的比较优势 示意图 管理创新是海尔超速发展的根本动力 OEC管理的思想基础 斜坡球体论 OEC管理解决5大企业常见问题 光说不做（行动起来、每天控制） 不善始善终—— 惰性——拖地女工和擦桌子的故事（自主管理的前提是习惯） 无事生非 工作不细，做不到位 问题1——光说不做 南海和尚 日清控制（控制过程） 问题2——不善始善终 行百里者半九十（100-1=0） 慎终如始，则无败事（三句座右铭之一） 最能体现海尔精神的两句话： *把别人视为绝对办不到的事办成； *把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去 问题3——惰性 人人都有惰性——缺乏责任心和创新意识 敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。 明日复明日，拖沓； 85%的员工在干什么？ ——85％的工人没有在做工作（无事） 5％的人看不出来是在工作。 25％的人正在等待着什么。 3O％的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，不能把这类工作视为工作。 25％的人正在按照低效的标准或方法工作。 说了≠做了≠做到位了≠做出业绩了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了 OEC溯源——取优去劣，化繁为简 OEC是将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想、美国、日本管理思想和中国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。 哈默思想——流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。 戴名思想——全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。 泰勒思想——科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。 圣吉思想——五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。 日本（严、敬业……） 美国（创新、提高……） 中国古典管理思想 OEC——以绩效为核心的人本管理 张瑞敏17年来做了一件事 ——改变人的观念 张瑞敏所有工作都围绕着一个核心 ——调动人的积极性 我的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智、提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。（张瑞敏）——提升人的业绩 OEC管理的含义 OEC管理的含义：OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容：O----Overall 　　 　全方位 E----Everyone 　 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 　　　　　 　C----Control 控制 Clear 清理 OEC管理的一个核心 　“市场不变的法则是永远在变” OEC管理的三个构成体系——杯子理论 目标体系 日清体系 激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC管理的三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 OEC管理的九个控制要素 干什么工作都要考虑5W3H1S 5W----Why 目的 What 标准 Where 地点 Who 责任人 When 进