财务管理学第十七章 企业重财务管理.docVIP

背景资料 全球公司重构与我国企业战略重组 企业重构——20世纪90年代管理领域的重大挑战 世纪之交，世界企业管理正发生重大变化，呈现出明显的趋势、动向。20世纪90年代国际企业管理领域最重大的事件之一是美国企业的重新崛起与日本企业国际竞争力的下降。美国企业国际竞争力的上升有着深刻的经济、技术、制度变动的背景与理论上的渊源。20世纪80年代，美国许多企业特别是大型企业都陆续进行了重构，包括美国最大的1000家公司的三分之一都按照某种方式进行了业务重构(Bowman and Singh， 1990)。广泛的公司重构的内容可分为三部分:(1)业务重构。要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡，即通过一系列兼并、剥离和分立等，构造公司新的业务组合。(2)财务重构。它涉及调整公司的资产、债务组合，调整现金收入结构等。财务重构的一个重要措施是举债收购或杠杆收购，简称LBO。LBO是管理层或其他人员主要通过举债购买公司的全部资产。在实践中，有三种类型的LBO。第一种是MBO(Management Buyout)，即管理层收购，由企业管理人员结合投资群体，通过举债的方式从公众持股者手中购买股票，实现公司私有化。管理者由此取得较高的所有者权益，将会努力减少公司财务活动中的浪费。第二种方式为EBO(Employee Buyout)，即全体雇员收购。第三种方式为LBO的一种特殊形式，即由另一家公司或合作伙伴进行收购。(3)组织重构。它涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率。重构在20世纪80年代后期和90年代发展成为普遍采用的战略手段。进入20世纪90年代以来，公司重构并没有减退的现象，这一趋势在世纪之交仍在继续。 全球企业重构的特点与趋势 (一)企业重构——20世纪80年代以来开始于美国，并发展成为席卷全球的浪潮 1981年以来，美国通用电气公司(GE)总裁(Welch)成功地进行了公司的组织紧缩，在剥离某些业务的同时，兼并另一些业务，通过重构投资组合，大大提高了公司的绩效。由此，引发了许多美国大型公司的持续重构过程。1984年到1990年，美国电话电报公司(ＡＴ＆Ｔ)开展了一系列的重构。这一时期，ＡＴ＆Ｔ裁员100000，并进行了大量的收购和联合，强调在新产品和全球市场上建立新的竞争能力。1993年，西尔斯(Sears)公司关闭了113家零售店，裁员50000人。1995年，又将其Allstate保险业务分立出去，通过此项分立，西尔斯获得一笔资金注入其零售业；另一方面，Allstate不再受西尔斯零售文化的影响，也如愿增加了利润。1997年，摩托罗拉公司的手机在美国市场所占份额由1994年的60%下降到34%，公司的利润额由1995年的18亿美元下降到12亿美元。从1997年初开始，公司进行了新一轮改革和调整包括调整一批重要的管理人员，同时进行机构重组。把公司业务集中到三大集团，以便加强协调，减少开支，有利创新。其它的如3M，Melville，Hanson PLC，W.R.Grace，Tenneco，HRB Lock等公司或进行业务分立，或剥除多元化业务，以增加股东收益。在20世纪80年代后期和90年代，美国公司的重构浪潮蔓延到欧洲、亚洲，成为席卷全球的浪潮。德国西门子公司、奔驰汽车公司、瑞典爱立信公司，英国、荷兰的啤酒公司等都通过兼并、分立、剥离业务进行了战略重构。其目的在于适应经济全球化，特别是适应向新兴市场扩展的需要。瑞士钟表业也通过企业重构方式来摆脱困境。 20世纪80年代以来，泡沫经济的破灭以及随后的亚洲金融危机使得日本企业在海内外扩展过程中问题凸现。日本企业、银行的不良资产、债务问题严重，企业破产增多。各大公司希望在变革中寻找一条解脱之路。这些公司相继宣布了结构重构的计划。1998年日本有908件公司重构，比1997年多30%，是1993年的两倍。东芝公司过去的业务生产计划从电梯到计算机的整个生产领域无所不包，并且完全以提高营业额为标准。现在东芝公司打算把业务日益集中在有利可图的商业领域。尽管各公司进行变革的方式、重点有所不同，但是确实反映了其实施战略重构，逆境求生，重获竞争优势的努力。①韩国现代、三星、大宇、LG、鲜京等“五大集团”也作出结构重整的决定，规定一个大企业集团只能涉及3～5个行业，其余的企业都要进行互换、合并、出售或关闭。其目的在于消除严重的重复和过剩投资，提高经营的透明度、减少相互间的支付保证、改善财务结构和确定核心优势企业，从而提高竞争力。 (二)重构的范围由制造业扩展到通讯、医疗护理公司、医院等领域，从绩效或财务状况不佳的公司扩展到一些财务状况较正常的公司 企业重构逐渐由被动转为主动。公司并不因为面临危机(无论是生存危机还是权力危机)而把重构作为一种临时性的、保护性的机制，而是当作