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基于战略管理商业银行人力资源绩效考核研究 　　在全球经济一体化的宏观环境影响下，面对中资和外资银行所带来的压力，作为我国金融业领军者的国有商业银行感受到了激烈的竞争。商业银行为了实现自身的可持续发展，必须结合自身特点，建立起与市场竞争相符合，适合企业目标战略的绩效管理系统；建立起相对完备、切实可行的人力资源绩效考核制度，这样才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。然而，目前我国商业银行人力资源绩效考核体系存在着种种弊端，不仅影响绩效管理工作的进行，更对商业银行的发展前景及战略管理产生消极作用。因此，商业银行必须将人力资源绩效考核与长期发展规划战略相结合，从战略管理的方向对人力资源绩效考核进行探究。 　　一、我国商业银行人力资源绩效考核现状 　　银行之所以称为特殊的企业是由于它的经营对象不是一般商品而是货币。它不仅对整个国民经济的运行产生影响，而且对金融市场和其相关衍生物的经济活动起着关键作用。银行在金融领域的支柱地位，在很大程度上促进了我国经济的健康、快速发展。目前我国商业银行主要以关键业绩指标（KPI）为考核标准。KPI 激发了员工积极性，提高了经营业绩。但同时也暴露出了一些问题。下面以C银行S分行为例，从企业决策层的角度来审视和分析现有商业银行的绩效考核体系。 　　S银行为国有商业银行C的下属二级分行，在省分行的授权下开展各项金融服务业务。该行在全市范围内目前共设5个支行，30多个营业网点，市分行本部设有三大部室。S银行以KPI为基础，实施三层面业绩考核。 　　（一）省分行对S行的绩效考核 　　省分行对S行的绩效考核主要是对经营绩效的考核及年度关键业绩指标的考核，采用以经济增加值为核心并与KPI相结合的考核方法。经营绩效考核是在一年内按季度开展，核心考核标准为经济的增加值，并适当参考经济增加值的增量。在每季度末，S行在全省二级分行中进行指标座次及排名，它的绩效的工资性费用与省分行直接挂钩。绩效的工资性费用由绩效工资和激励工资构成。在考核当期与经济增加值挂钩而分配的工资费用即为绩效工资，其挂钩程度较高；在考核当期与经济增加值的增量挂钩而分配的工资费用即为激励工资，其挂钩程度较低。绩效工资面向全体员工发放，激励工资面向工作业绩突出的员工发放。考核关键业绩指标是在每年年末开展，与年终奖金挂钩。主要考核指标包括效益指标、质量指标、战略指标三类，其具体指标内容如表1。 　　表 1 　　（二）S行对各部门的绩效考评 　　在S行，将公司业务部、个人金融部、国际业务部等这些能够创造经济增加值的部门称为业务经营部门，将那些如财务会计部、办公室、人力资源部等进行行政类管理、协调银行内部沟通运行的部门称为综合管理部门，而将那些如安全保卫部、宣传部、系统工会等提供运营保障的部门统称为支持保障部门。 　　作为经济增加值的直接创造者，激励工资的分配会向业务经营部门有一定倾斜，而它剩余的部分则按人数平均分配给安全保障部门和综合管理部门。这样使得绩效考核指标对经营部门的员工工作产生一定的导向和牵引作用，将个人目标与公司整体战略相结合，也使该部门员工学会站在全局之上思考问题。显而易见，关键绩效指标体系集中测量影响绩效的关键行为，而且由于简单易懂，短小精辟，变得更加具有可控性。对于业务部门的员工而言，关键绩效指标体系使得他们努力工作以达到绩效测量和奖励的标准，发挥了绩效考核的引导作用。但与此同时，也忽视了行政管理部门和保障部门员工的工作绩效，缺少针对这些员工的具体考核办法和衡量标准，无法实现考核的整体、全面性。 　　（三）S行对员工的绩效考评 　　S行对员工的绩效考核分为两部分：一是每季度末对员工的考核，这个考核要求各部门根据其自身情况自行制订考核标准，自行组织，考核结果是部门内部发放激励工资的重要依据。考核指标通常分为德、勤、能、绩四类指标。其具体指标体系划分如表2。 　　表 2 　　四大类十个指标共一百分。在具体实行过程中，一般由本人、上级、下级、同级各填一表，各表赋予适当的权重，综合计算得分。然而各部门负责人的管理水平不一，且受管理范围和职位等级的限制，对绩效考核的理解和运用也各不相同，没有统一的衡量标准，因而制订出的考核办法的合理性、考核标准的公正性、考核指标的科学性都值得商榷。二是每年末由S行人力资源部统一组织的年度绩效考核，主要采用的是360度考核法与述职听证法相结合。考核的程序分为个人述职、民主测评、确定考核等次、意见反馈、整理归档5个步骤。无论是普通员工还是各部门管理人员，他们的绩效考核指标都是根据银行的发展战略与流程设计的。将员工的工作与组织远景，银行战略与各自所在部门相结合，层层分解，层层贯通，使每一员工的个人绩效、部门绩效与公司的整体效益相互影响。确保员工的绩效与客户的价值期望相融合，共同为实现客户的效益最大化