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超级移动产品是怎样炼成 李明远其人 　　2004年他以实习生身份加入百度，先后担任百度贴吧首任产品经理，百度电子商务事业部总经理。2010年8月他离开百度，担任UC优视产品副总裁。2011年11月他重回百度，担任移动产品部高级总监。2013年7月，年仅29岁的李明远成为百度历史上最年轻的副总裁。 想不明白也要先试 　　2009年的时候，创新和创业依然活跃，但行业的本质还缺乏一个大变革的机会。但移动这一拨（机会）一起来，整个互联网世界的固有秩序，包括技术产品和商业逻辑都被瓦解了。大家认为移动上能长出很多百亿美元的公司。大家知道大风要来了，要站到风口上去。小公司有机会，大公司一样有机会。这个时候不拼，往后看五年，可能就没有这个机会了。所有百度人都看到这一点，都被激发了，不做点什么事对不起自己的智商和脸面—你做了多年的互联网，你坐在那个位置上，你的团队没搞出点名堂，你好意思出去跟别人吃饭吗？ 　　百度的价值观，对创新、产品的理解，要求我们站在用户体验角度，考虑的是绝大多数用户的需求满足程度和完整体验。尽可能把握大众需求而不是跟风，它是很理性的，但可能会导致员工有一点点保守，因为你必须先看得较为清楚了才迈出那一步。百度一直说，我们不去替用户决定他要什么，我们只做用户需要的。我认为这背后的逻辑是，弄明白了我就迈出这一步，弄不明白的时候，我宁可向前看一看。 　　PC时代，百度的基础比较好，微创新没有问题。看到机会了，可以先等等，看看别人怎么做，想得很充分了然后再切进来。但问题在于，一旦别人把壁垒建起来，就容易错失机会。比如百度把视频行业看清楚了，知道结构是怎么样的，根据各种经验再去做，很快就起来了。而电商，它很重，你以为你看不清楚，其实别人也看不清楚，但是别人更愿意试，等到别人试明白了，你也看清楚了，但壁垒就比较高了，最好的切入机会也就错过了。 　　现在，很多事物的变化往往快得超出我们的想象。比如苹果手机，可能你还没用过iPhone1，2就已经出来了，2还没有来得及攒钱买，3又出来了。我看到一篇庄辰超访谈（去哪儿CEO）的文章。起初庄辰超跟戴福??创立去哪儿的时候，找了200家VC，都没有人愿意投，最后谈到300万美元的投资能占很多股份。这些错过的VC们也投资过很成功的公司，为什么当初不看好去哪儿呢。投资人说，当时还没有电子机票，把机票信息搜索出来了也买不了，体验不好。可是去哪儿融资一年以后，电子机票出来了。你问戴福瑞和庄辰超，他们当时知道一年以后电子机票就起来吗？他们也不知道。再比如3G，百度是中国最早注意移动互联网的。可是当时欧洲的3G运营商连续四年都是亏的，中国的运营商牌照还不知道怎么样。2009年发牌的时候，我们觉得没这么快，但实际速度很快。在这个过程中，必须先试，不能等。所以2011年大家就开始反思。 　　我们在工作的过程中，会把发扬百度传统和打破常规结合起来。大家都看得清楚，百度最有价值的生态其实是移动生态。（我当时提出），如果百度要做一个云的战略平台，为什么不一开始就加到搜索上去（注：百度现在力推百度移动云平台，并以此来构建移动生态）。搜索是百度最稳定、最擅长做的东西。百度要在局部上做突破性的创新，就要敢于冒险。 　　2009年开始，随着触屏机的大量上市，有很多人曾提议搜索结果可否改得更移动化、更适合触摸，但真正上线的产品没人敢做得太激进。随着触屏更普及，我们又开始拷问该不该让手机搜索结果链接全区域可点。当时内部的争议非常大，按照百度的规范，搜索是一个一天上十亿次搜索请求的产品，随便改变，万一用户不接受呢？链接全区域可点，没人敢做，包括谷歌。但是我们分析，在PC端，鼠标很小，链接可点是最佳的选择了；但在手机端，用户要上下滑动拖动，用手指去点链接，其实很费劲，改成全区域可点就方便多了。但点击跟往这儿滑的动作非常像，有可能会造成误点，技术必须去解决这个问题。我们投入很多精力，收集大量的触摸数据去分析：怎样的行为是更接近于滑的模型，上下的模型，怎样是一次有效的点击，从它的力度、停留时长、轨迹，找到一个误差值最小的区间，然后把这个区间定义下来，来识别这个行为。表面上看，这个改动很小，实际技术上要处理的东西很多，但这一步一定要迈出去。我们做了以后，全世界的搜索开始跟进。 　　局部上百度会做创新，但是大的产品部分和平台上，百度会比较稳一点。比如百度2012就提出七种武器，2013年才完整地把这七种武器应用到搜索上。七种武器哪种特别能打动开发者，哪种武器是我们能建立壁垒的？我们去试。以前都是拿到搜索上去试，试不成就不做了，现在我让它独立去试，等试成了，有把握了，再把它整个结合到搜索上来。所以，百度是给了一线更多空间，把大船拆成更多小艇放出去。我们对周围环境的了解变得更深了。 　　自从去年提出“狼性”之后，百度的每个季