绩效管理专家10条建议.docVIP

曾老师曾在华为主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的研发管理实战经验。他的演讲非常系统又特别具有针对性，部分精彩论述整理如下： 　　1. 工资和员工的职位和岗位挂钩，奖金和绩效挂钩，股票期权和员工的发展潜力挂钩，但对员工来说，最好的激励是公司能看得到的美好发展前景。 　　2. 管理者在奖励员工时，一定要做到员工意识到之前，给员工惊喜，忌讳奖励不及时或者拖延。 　　3. 在赋给员工头衔时不要吝啬，基本上将员工的头衔升一级，能将他们的工作成效提高20%。特别是优秀的研发人员都喜欢交流，而头衔对他们的交际比较重要。 　　4. 管理者始终是绩效考核的核心，有些公司找到我，希望设计一套绩效体系，让每个员工都可以自己算出自己的成绩，这样的话还要管理者干什么？ 　　5. 任职资格认证体系最好和绩效考核结合建立。任职资格认证的重要性在于给予与员工成长目标，再配合相应的培训，可以引导员工快速成长，是绩效体系的基础之一。 　　6. 沟通是绩效管理的重要环节，主管一定要辟出专门时间和员工面谈，让员工了解到公司的整体运营情况和未来规划，使他们感到公司需要他们的努力。 　　7. 绩效设置越高层越要目标导向，越往基层考核越要具体。公司的项目经理，产品经理一级的KPI指标怎么制定？主要通过四个方面，来分解关键指标，第一、财务投入，第二、客户满意度，第三、内部业务运作，第四个是组织均衡成长。这里特别强调的是研发考核一定要和市场情况打通。 　　8. 研发体系的考核指标宜设置为5-7条，根据产品开发的阶段和公司的特点来选择哪些指标作为考核的依据。每一个指标的权重不要低于10%。有些数据这能作为评价研发人员的水平依据，而不能作为指标考核，比如对需求变更的响应。 　　9. 很多公司里，研发人员100%投入到项目攻坚中，埋头拉车，没有抬头看路，你会发现他的水平总会在低层次重复。如果在绩效管理中能够设置15%的时间让这个员工提高自己的水平之后，最终成效会比让员工花100%的时间干活更好。 　　10. 对基层员工的考核会包括任务执行的规范性。很多人认为，流程规范会抑制公司创新能力，恰恰相反，越按照流程做事越有时间创新，因为把能规范的都规范了。就可以将资源放在更有价值的事情上。 曾学明：各位下午好，很高兴有这么一个机会花一小时的机会，给大家简单交流一下，以前在公司工作期间，包括做过一些培训和咨询，如何做好研发人 员的绩效管理，接下来我们还有研讨，我们会讨论几个议题，比如研发的指标体系如何分解量化，有一些技术工作怎么量化，不能量化的技术工作能不能考核，怎么 考核？还有研发制定完作为管理者如何和员工做沟通，我演讲完之后，我们几位嘉宾和在座的各位交流一下。 　　今天主要讲在研发绩效管理里的思路，不可能把具体的操作细节讲清楚，先讲思路，再讲实践。很多公司研发是比较困难的，在生产销售，这是我们做绩 效管理很简单，你卖的怎么样，研发有个特点，今天开发的产品，可能过了一两年才开始赚钱，如果以结构为导向，生产销售以结构为导向，如何以研发为结构为导 向，这个结构比较滞后。如果以结构为导向，可能发现激励不够，结果与过程并重。这是作为研发绩效环节的思路，我在很多公司给他们做培训交流，很多人问我， 我们公司员工流通率比较高，怎么把员工留在我们公司，我说要想留住员工，一定要了解公司的需求。所以我们做绩效管理一定要符合手段，我们必须了解公司研发 人员的需求， 　　首先讲一讲，业界很多企业里激励研发人员的常规手段有哪些？ 　　这个曾经总结过，一个人在不同阶段的需求不一样，我们做软件的公司一般年轻人比较多。都是很有创意的人，这个年龄段的人刚刚大学生毕业，或者研 究生毕业，他最需要的是什么？就是钱，这是第一个。第二个成长的期间，发展的机会，锻炼的舞台这是最需要的。所以以前我是在华为公司工作了五年，主管安全 设备的研发，以前在华为工作的时候，有一个原则，叫三高政策，高压力，高回报，高成长。这时候年轻人冲劲、闯劲和足，学习能力很强，这时候给他比较高的压 力比较高的成长，同时给他比较高的回报就能把他斗志激发出来。我们在座的朋友都很年轻，我们看到很多大的科学家的科研成果，创作的年龄段就是30左右。我 们做研发的时候，我们要大量的用新人，这是我的一个观点，有冲劲、有闯劲，给他们压力，让他们成长。这个地方简单总结一下，我们在公司工作期间，激励我们 研发人员的手段有哪些？因为要做绩效管理，我们激励员工的手段有哪些？ 　　一般的情况下，激励公司的员工手段有几类，一个是工资，一个是奖金，一个是股票期权。我们经常听到项目经理跟老板讲话，我们项目的员工表现非常 有些，我们要给他们涨工资，要不要涨不一定，工资跟我们这个员工的职位和工作岗位相关，职位是一类，岗位是N个，我们有五个项目经理，软件工程师是一类职 位，有20个