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授权“狼”与“猴子”共舞 　　公司权力过于集中，没有适时进行分权和授权，不利于公司企业的稳定发展，就此问题，提出了“狼”与“猴子”共舞的策略。 　　管理经营效率授权 　　近日听到同业公司的一位高层为这样一个问题所困扰：“为什么在组织功能划分十分详细、明确，职工福利待遇优越，干部晋升渠道公开、公正的情况下，仍有些许员工感到怀才不遇、不安于位？”笔者问他每天都在忙些什么？“甭提了，机构设置、大业务协调、财务控制、人员招聘等日常事务忙得我焦头烂额，甚至连吃饭的时间都没有，真是成天‘摁下葫芦瓢起来’，哪有时间与员工交流、沟通？”笔者告诉他，造成这种局面的根源在于公司权力过于集中，没有适时进行分权和授权，没有形成“狼”与“猴子”的合力进而提高公司决策的执行力。 　　一、传统管理风格受到挑战 　　企业经营效率的高下关键在于领导和干部，“领导”就是领头做事的人，“干部”就是具体做事的人。目前，我国的保险企业正处于半职业化管理阶段，沿袭的是传统的管理风格，强调计划、组织、领导和控制四大功能。二级以下机构管理者依据上级精神做决策，每位员工都承担具体、明确的任务。在这种层次性组织机构中，一个人的位置就决定其权力，决策往往由总公司高层领导作出，然后再逐层下传。 　　传统的管理系统非常强调对资源和人力的控制，导致对上级精神的过分依赖，员工很少有自由发挥、自主创新的空间而不得不顺从决策。在计划经济和市场垄断较重的时代，由于竞争相对缓和、劳动力丰富且相对便宜、客户需求相对稳定不变，传统管理风格相当有效。但今天，这些条件已经发生变化，保险业面临着来自外部环境和内部运营的巨大挑战： 　　战略周期缩短。“三年怪圈”、“各领风骚三五年”等说的都是在市场竞争白热化的条件下，不容基层保险公司有喘息机会的战略周期。对分支机构的高管而言，上任之初的关键就是要尽快取得成效，把最短期的事情办好。这种条件下，你想事必躬亲、桩桩件件都办好，只能是把自己累垮而没有成效。 　　权力转移。随着买方市场的日益深化和保险从业人才的“奇货??居”，真正的权力已由那些所谓有头衔的人转向一线人员和客户身上，企业层次趋于扁平化，领导必须适应“客户——服务员”的世界，正如我们必须舍弃过去的“主——仆”关系一样。 　　忠诚的条件变化。优秀人才严重短缺，跳槽“蔚然成风”。那种通过控制，要求员工顺从的管理风格已经难以留住优秀人才。只有通过授权这种为其提供更大自主性和广阔平台的方式换取优秀人才的忠诚。 　　二、授权的意义 　　说白了，领导的工作就是两件事：出主意，用干部。“出主意”就是“做决策”。当然，有效决策还必须区分、界定两类基本问题：一类是领导不应亲自试图去解决的问题；另一类是只有领导者才能解决的问题。我认为，领导应该尽可能将权力下放给各级干部员工，而不是越俎代庖。其原因有三：其一，如果你是组织里日常问题的解决者，就会发现责任像猴子一样一只只地都跳到你身上。很快，你就将消耗大量的时间去承担责任、解决问题，而无暇制订战略或进行统筹安排；其二，如果你亲自解决所有问题，就会剥夺下属在解决问题中所进行的培养和锻炼，引起他们对自己关注程度的不满；其三，当跟随你的人成功地解决问题时，他们会有一种成就感，并增强信心。 　　三、高层：狼道原则 　　在食物链中，狼最大的贡献就是淘汰弱者。做领导的原则就是要促使员工进化。狼道原则非常适合当今保险业管理的领导原则。 　　利益第一，淘汰弱者。这给领导者的启示就是利益永远是第一位，所谓的职业化就是利益背后的原则至高无上、法不容情。一个好的公司，就要帮助它的员工进步，帮助他们懂得商业原则，把一个优秀的团队更加职业化。领导者不应把精力放在落后员工身上，而是要对优秀员工予以关注和培养，重要的一点就是不断委以重任，让他学会独立承担责任、解决问题。 　　整体至上，血浓于水。一头狼在收到攻击时，其他的狼一定会帮助他而不是逃跑。对于企业来说，斗志是凝聚团队信赖感最强大的东西，在最困难的时候对于一个同伴的救助、关怀和沟通才是凝聚企业文化中最核心的东西。要获得这种血浓于水的企业文化，才能使员工忠心地为公司服务。只有超越了利益的文化，才是一个团队凝聚的核心。 　　四、中层：猴子管理法 　　该法则强调责任是一只猴子。当你把所有责任都往自己身上揽的时候，所有的猴子都跳到你一个人身上。如何改变呢？答案是，要让猴子跳到应该完成这个任务的每一个中层管理者的身上，做到责、权、利对等。 　　让猴子在下属的肩上。必须在公司里做一个流程的规定，让下属学会积极主动地自己做事情，减少下属向领导者汇报的时间。领导者通过流程来检查他们做什么，做得怎么样？ 　　要让下属把猴子当成自己的养，这就是我们常讲的授权。授权必须注意：要去找适合的人，不是所有人都适合养你身上的猴子；授权是一种责