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价值链模式(1)　　锦囊妙计一：主攻价值链某个环节——价值链分拆模式 　　【模式路径】 　　顾客的需求不断变化，市场竞争日益激烈。因此，原来那种推行“纵 向一体化”战略，依靠对原材料供应、产品制造和销售全过程的控制 而达到创造价值目的的企业，已无法快速响应市场的瞬息变化，除非 企业具有非常充足的资金和十分全面的能力。 　　于是价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个 环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、 精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。 　　典 型 案 例 1： 专 门 组 装 和 销 售 计 算 机 的 戴 尔 　　在 20 世纪 70 年代和 80 年代，一流的计算机制造商 IBM 和 DEC 涉足整 个生产过程的价值链，从散件制造、操作系统设计、应用软件开发到组装和 分销。但到了 90 年代，一些新生的公司则致力于价值链某个具体的方面，从 而创造了不同寻常的价值，如英特尔公司在微处理器方面、微软在操作系统 和应用软件方面、康柏在硬件制造方面。 　　戴尔先于其他竞争者，认识到进一步细分和分散计算机价值链的机会。 戴尔是专门从事成品组装和销售的公司。事实上，戴尔公司不是一个计算机 制造商，而是一个计算机“组装者”。 　　通过这种价值链分拆，戴尔公司开发了一种优越的、低成本的生产模式。 它从当地供应商那里根据需要购买散件 ( 主板、处理器、存储设备 )。由于与 这些供应商有着密切的关系，戴尔公司几乎没有必要储存货物。只要提前一 周得到散件，且一旦这些散件到达组装厂，戴尔的财产清单上就标记了一个 系统。这种“实际盘存”过程，使戴尔公司每年更新它的存货清单 52 次。相 比之下，康柏每年只有 13．5 次，IBM 则为 9．8 次。 　　通过及时的制造程序，戴尔公司降低了它的不动产密度和 SGA 支出。 这种高效产生的直接结果是：戴尔公司的营运支出与销售之比仅为 11．4％， 比康柏低 3 个百分点，比惠普低 11 个百分点，比 IBM 低 16 个百分点。 　　戴尔公司不存储运送给批发商的成品，相反，它在收到顾客订单后的 36 小时内，组装和发运订单的第一台电脑。生产过程自某个买家通过戴尔公司 　　的 800 客服电话或它的网站下订单时开始。这份订单被发往戴尔的某个工厂： 得克萨斯的奥斯汀、马来西亚的核城或爱尔兰的利默里克。通常客户从订购 之日起一周之内，便可得到所需的产品。出色的供货渠道加上直销模式低廉的价格，使戴尔公司以质优价廉的产品击败对手。因为它从不库存过时的散件和成品，所以它能向市场推出比竞 争者更新的集成电路板、速度更快的调制解调器和容量更大的硬盘。发货快、价格低和面向顾客，使戴尔公司吸引了大批有价值、懂技术的 顾客，并使他们成为戴尔公司的忠实客户群。通过分拆价值链，戴尔选择了 一个利润丰厚的顾客群，并极大地降低了向他们提供服务的成本。? 　　典 型 案 例 2 ： 精 耕 手 机 设 计 的 德 信 　　2001 年之前，摩托罗拉开始越来越多地将自己生产的手机设计业务外包 出去，一些国内手机制造商也依靠几款韩国的设计方案就轻松占领市场。这时， 任摩托罗拉中国区销售经理的董德福才发现，手机设计会单独成为产业链中 成长最快的一环。他感到自己的机会来了。 　　董德福注意到中国的手机制造业正处在上升时期，但绝大部分厂商的手 机设计缺乏新意。2002 年，他自费到韩国做了几次调查之后，发现韩国公司 的设计水平只比中国内地领先 2 ～ 3 年左右，但发展路线和赢利模式都很成 熟，而且已经有十几家上市公司。董德福认为，“依靠中国市场的成本优势， 韩国手机设计产业的模式完全可以拷贝。” 　　于是在 2002 年 7 月，董德福说服了 13 名摩托罗拉的设计师和工程师辞职， 一起组建了德信无线技术有限公司，专门为国内手机厂商提供手机设计和研 发服务。与其他国内同期出现的手机设计公司一样，德信规模很小，成立之 初只有 14 个人，是名副其实的工作室。不同的是，跟随董德福的创业团队全 部来自摩托罗拉，而且包括了技术、市场、销售等各个部门，其中有当时摩 托罗拉中国区的技术专家，现任德信首席技术官的贺昌科。正因为有这样的 一个团队，德信在对技术、行业、手机制造流程的理解，要强于很多国内的 其他手机设计公司。 　　在起步阶段，德信和国内其他手机设计公司一样，设计方案都是从国外手机设计公司购买，然后进行二次开发。当时中国的手机市场正处于疯长的 势头。由于缺乏研发的底蕴和实力，很多手机公司开始向近水