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中国企业大学成功因素分析基于J大学案例研究 　　【摘 要】依据现代人力资源管理理论和方法，从培训与开发、组织学习、企业大学结构模型等方面入手，选择J大学作为案例研究对象，运用文献法、访谈法、个案研究法等方法，揭示了企业大学成功的关键因素。并通过定性的案例研究，在企业培训与开发理论的基础上，通过分析国内外最新的理论，阐述企业大学发展的现状和问题，为我国企业大学的成功创办提供了实践上的借鉴。 　　【关键词】企业大学；培训与开发；成功因素 　　企业大学交流公司在1997年对旧的企业模式和21世纪企业模式进行比较后，发现两者的主要变化是多方面的，21世纪企业模式在组织使命与战略、业务与流程再造、员工培训与教育等诸方面都发生了显著的变化。为了应对这些变化所带来的挑战，满足由此产生的员工期望和接受教育及培训的需求，企业不得不重新审视自己的管理模式与???训模式，学习型组织建设受到青睐，这种变化反映的是企业的人才观的转向与变革，从把人看作是企业发展的负担与实现其目标的工具向把人看作是企业发展的动力与战略资源转变。推动这种变革的战略工具之一就是企业大学。 　　伴随1993年摩托罗拉中国区大学成立，以及1997年西门子管理学院和爱立信中国学院的相继成立，国内一些企业也开始探索并建立了企业大学，如海信学院、春兰学院等。据凯洛格2007年对34个行业的调研数据显示，国内创办的企业大学近100家，预备企业大学或已在筹建过程中的企业大学为数不少。然而，凯洛格管理咨询公司对国内企业大学的调研显示，不少企业筹建大学的目的竟是为“装点门面”，有的企业（特别是国有企业）则是为了规避相关限制性规定，能向国家多申请点企业预算。 　　凯洛格公司企业大学中心总监李智指出：“人才供给的严重不足，已经成为制约中国企业持续、快速成长的障碍之一。但中国企业的人才培养体系建设却仍然处于初级阶段，未能支撑起源源不断输送优秀人才的重任。”从应然角度看，企业大学应成为企业战略目标的解读者、学习型组织的建设的推动者、培训课程的开发者、教育过程的监控者、人才教育体系的设计者、学习需求的分析者和评估者，但现实的情况却是企业大学远未能承担这些功能，其结果是许多应该履行的功能缺失。 　　笔者通过对员工培训与开发理论、组织学习理论、企业大学轮模型、“双环”中国企业大学管理层发展模型等相关理论的研究分析企业大学发展的相关理论和企业大学的结构模型及这些理论或模型与企业大学发展的内在关联性，并运用定性的案例研究，分析企业大学成长过程中支撑其成功运作的核心因素。此处列举J大学，通过对这一成功的企业大学进行案例剖析，归纳总结它之所以能够有效运作和发展的核心要素。 　　J软件股份有限公司是一家集团型民营企业，成立于20世纪80年代，现有员工2万余人。随着企业规模的逐步扩展和员工发展需要的膨胀，为强化公司人力资源管理战略，为不同层次的员工提供优质和个性化的培训服务，提升组织能力和建设学习型组织，经公司总裁会研究决定探索独立的内部培训机构。2006年初，公司准备筹建企业大学，2007年10月正式揭牌成立。J大学的服务对象为J公司全体员工，它的规划目标是将J大学建设成世界一流的企业大学，为全体员工谋求幸福，J大学有专职人员21人。为了有效支持企业大学的发展，公司董事长兼总裁亲任J大学荣誉校长，校长由集团公司副总裁兼任。经过多年的建设与探索，J大学已于2012年发展成为集团级职能部门。作为培训与培养资源中心专注服务内部11家成员企业，与各成员企业人力资源部构成集团整体培养体系。内设三个教学部门，分管领导力、研发、营销、顾问、通用课程培训。 　　J大学的使命是推动公司组织能力建设，实现公司业务增长和员工发展。在J公司发展过程中，J大学不仅是公司变革助推者，扮演着业务伙伴及员工发展顾问的角色。J公司于2006年9月提出战略转型，确定从由产品和解决方案经营模式向“客户经营模式”转型。与此相对的是全员各序列人员能力结构都要依据战略转型而做出结构化变革。据此，J大学针对公司战略变革的要求，开发出一系列核心课程、精品课程，有计划地在整个公司推广行动学习，将行动学习应有于战略研讨等方面。 　　J大学的有效运行与师资队伍建设和信息系统管理是分不开的。为了保障企业大学的教学水平和培训质量，公司决定选拔集团干部与专家做兼任J大学讲师。J大学包括领导力、营销、顾问、研发及公共素质类讲师。在培养方式方面，主要包括基本技能培训、课程开发、课程评审、师资交流、精品课程授权等。为了稳定师资队伍和激发培训讲师的积极性和热情，J大学构建了教师节评优、课贴、培训优先权等多元化的激励机制。为了提高管理效率，J大学使用E-HR系统进行培训报名、培训项目申请、培训档案管理等培训管理。公司的信息系统和学习平台为整个集团公司员工的学习和知识