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高层的业绩管理 ?????? 业绩管理现在已得到国内企业家的普遍认可和重视。但由于缺乏系统性的思考和设计，导致业绩考评工作在国内企业中推行起来步履维艰，员工抱怨考评不公、不实，中层管理者抱怨不知如何设立目标、如何打分，更无从谈起绩效改进了。根据笔者多年的人力资源管理咨询经验发现，很多企业在推行业绩考评的过程中困难重重，很重要的一点就是忽略了顺利推行业绩考评的一个关键环节：高层考评。? ? 实施高层考评能使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与高层、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻。很多企业由于高层考评的难度较大，采取了回避态度，导致公司目标系统断层，无法从上至下的进行系统考评。这种本末倒置的做法，最终使员工对考评失去信心，认为公司的考评不过是在走形式，从而消极对待，甚至产生抵触情绪。? ? 实施高层考评能引起高层的充分重视。公司的业绩管理重点是高层和部门经理，公司只有先抓高层考评，真正从高层开始实施考评，才能引起高层的重视、员工的认同和配合。高层管理者才会认真的履行自己的考评职责，将自己的目标分解给自己分管的部门并严格督导实施。? ? 在咨询过程中，很多老总说我并不是忽略掉，而是对高层的考评实在是比较困难。高层管理者的职责不太固定，工作面较广，业务比较繁忙，很多工作时常在变，增大了考评难度。高层考核的内容? ? 因为企业高层管理者的工作周期一般都较长，经常会有临时性工作，所以高层的考评周期比员工的要长，实行半年过程考核、年终KPI考核和年终素质评价的方式，既考虑到结果又兼顾到过程。即：? ? 半年过程考核 + 年终KPI考核 + 年终素质评价? ? （1）对高层管理人员的半年过程考核以《高层目标管理卡》的方式进行，由业绩考评委员会负责，每半年一次。半年过程考核主要考核的是过程指标，因为一年一次的KPI考核周期太长，公司为确保经营指标的达成，将高层的年度KPI分拆成上半年目标和下半年目标进行过程监督考核。? ?如果半年考核发现偏差较大，可及时分析原因，采取纠偏措施，调整下半年??作目标，确保年度KPI实现。? ? 高层半年过程考核可以降低公司的经营风险，同时也是帮助高层管理者本人进行阶段盘点，调整工作重点，以顺利完成年度KPI。? ? （2）对高层管理人员的年终KPI考核将以《业绩合同》的形式进行，由业绩考评委员会负责，一年一次。高层年终KPI是公司最为关注的，是支撑公司整体经营指标的，同时也是检验高层业绩的一面镜子。? ? （3）对高层管理人员的年终素质评价将结合一年一次的述职汇报、工作总结情况做出综合评价。先由本人填写《素质报告》，在业绩考评委员会议上进行述职汇报，由业绩考评委员采用《素质能力评估表》进行评价打分。年终素质评价主要是对高层管理人员一年来的综合素质表现、工作能力体现的综合评价。我们要评价的素质能力是必须是能间接创造业绩的，首先要先讨论找出高层应被评价那些素质能力。? ? 因为素质能力大多是定性指标，为准确、公正的评价高层素质能力，须将能体现被评价素质能力的典型行为观察点讨论确定，汇编成《素质能力词典》。对照《素质能力词典》进行评价素质能力。高层考核的流程和形式? ? 对高层管理人员的考核流程如下图：（图略）? ? 1、年初由总经理根据董事会下达给公司的经营指标，与各高层管理人员协商签订《业绩合同》，再根据《业绩合同》签订上半年的《高层目标管理卡》。? ? 2、年中由人力资源部组织召开业绩考评委员会。业绩考评委员会由总经理、所有高层管理者、部门经理组成，其中总经理的分值权重占60%，所有高层管理者的平均分值权重占20%，所有部门经理的平均分值权重占20%。由业绩考评委员会根据《高层目标管理卡》对高层的上半年工作进行考核打分。? ? 总经理根据上半年实际工作进程和全年的《业绩合同》与高层协商确定下半年的《高层目标管理卡》。? ? 3、年终由人力资源部组织召开业绩考评委员会，由业绩考评委员会根据《高层目标管理卡》对高层的下半年工作进行考核；同时根据《业绩合同》对全年的工作进行考核。? ? 4、年终高层填写《素质报告》，业绩考评委员会采用《素质能力评估表》、对照《素质能力词典》对高层一年所表现的素质能力进行评价打分。高层素质报告模版：报告说明和要求：1、请根据工作职责认真总结；2、要求报告内容虚实结合、有实际案例；3、本报告完成后，将由被评价人保留，同时制作2个副本分别由评价人保留并交人力资源部备案。姓名：职位：一、你本年度承担的主要任务是什么？ 你是怎样围绕该任务制订部门的工作计划的？二、你的工作完成情况如何？达成或未达成目标的主要原因有哪些？改进措施是什么？三、你在团队建设、组织管理方面做了哪些工作，有何成功经验或需要改进之处