高度决定档次.docVIP

《理想的高度决定生命档次》 两年的时间，将一个品牌从创业之初的8个人扩张到1000多人；两年的时间，他们走完了在这个行业内通常需要用8年左右的时间才能走到的资本化之路；两年的时间，把一个原本只在北京沈阳两地经营的培训学校迅速拓展到全国4个直辖市和22个省……在到处都有创业尖兵涌现的今天，也许这样的发展速度算不上最快，但是，在慢热的教育培训行业，万学教育集团还是实实在在的创造了一个奇迹。 对于万学的这种飞速发展，连他的创始人张锐都始料不及。“最初我们想到了这个项目会做得很好，但是没想到会发展的这么快。” 和传统的教育培训机构相比，万学是一个非典型的案例。在这个需要经历了长期积累才能慢慢赢得消费者信赖的行业中，万学的角色更像是一个资源整合者，而不是简简单单的挖掘者或传递者。当大多数的民办教育机构还没有意识到这个行业马上要开始整合的时候，张锐已经敏锐的看到了其中的机会。“我们把一个行业的最优资源整合到了一个企业。曾经有人也看到了民办教育机构这个行业中亟待整合的趋势，他们想做和我们一样的事情，但是都失败了，原因就在于他们没有征服这些待整合的企业的核心技术、管理能力和资本，而这三者，我们在没有正式筹建万学的时候，已经统统具备了。” 从董事长助理到执行CEO 2005年底的时候，张锐突然接到北京晨报和新浪教育频道的领奖通知，一头雾水的他后来才知道自己被评为2005年度北京市重磅教育人物的第一名。 实际上，时任海文考研学校执行CEO的张锐只是在做兼职，他的正式身份是中国人民大学的管理学在读博士。 作为万学教育集团的前身，海文考研学校是中国研究生考前培训机构最早的品牌。1993年，海文考研集合了一批原教育部命题组的专家，之后又与中国人民大学三大院系联合办学，成立了中国第一所研究生考前培训机构。基于强大的师资和多年积累下来的品牌效应，海文成为北京考研培训市场上当之无愧的领袖品牌。 不过，当张锐在2003年来到海文学校的时候，这所民办教育机构在他眼里却有着太多的不足和漏洞，很多潜力都没有充分释放。 “因为我在学校的时候各方面表现都比较好，所以人大的一名老师推荐我去给海文做管理咨询和规划。”在人大读书期间，张锐是个风云人物，身兼研究生会主席和党支部书记的他有着天生的创业基因，而在实际操作中积累下来的经验加上他的学院派素养使得他往往能够比别人更快的找到问题的关键。“我去了之后发现海文在两方面存在很明显的漏洞：一是产品技术方面，海文的公共课培训课程做得很好，他的团队本来是全国最强的，但是海文没有考虑过根据国家招生政策在专业课考试上的变化而对其产品体系进行及时升级和优化组合，所以除公共课程以外的学员需求都不能很好满足。” 2003年是《中华人民共和国民办教育促进法》实施之后的第一个年头，整个行业的大环境慢慢开始发生变化，民办教育机构终于有了正式浮出水面的机会。在此之前，海文学校更多的都是依靠校园海报和学生的口碑树立自己的品牌形象。当时的考研人群里，海文只有公共课辅导课程是考生公认的强项。在张锐看来，海文对课程体系完善和优化的忽视直接导致了这个结果。 “另一方面就是海文在全国的渠道拓展上做得不够，当时只在北京和沈阳两个地方有两所分校，在其他地方都没有。” 作为典型的家族企业，海文并没有张锐所注重的“战略发展思想”，不过，这反而意味着他能够创造一个更大的空间来施展自己的能力。初到海文学校的张锐提出了一个优化方案，“我把当时海文所有老师的课程从头到尾听了一遍，针对原有的课程作出调整，把每个老师讲得最好的部分进行提炼，然后重新组合”，并且张锐的眼光还蔓延到了整个考研培训行业，“我们把中国所有考研培训机构的所有老师的课一个不剩的听了一遍，然后把各科最优秀的老师吸纳集中到海文的平台上”。 这项任务并不是张锐一个人独立完成的，当时的张锐正担任中国人民大学研究生会的主席，同时也是那年全国研究生主席联合会的执行主席，利用自己的这一点优势，他组织了一个强大的精英团队。“我的团队当时集中了大约十几所名校的院级或者校级的研究生会主席或考研状元，大家分头把全国所有考研培训机构的课程都听了一遍，一个不落，把它们的光盘，录音都拿过来做分析，这个老师哪个部分讲得最好，那个老师哪个部分讲得最好，去其糟粕，取其精华，把考研内容中最核心的知识做了一个重新的系统化过程，这样把全国所有的培训课程进行了第一次整合，对海文整体的培训课程做了一个优化。” 在当时海文的老师看来，张锐这个团队的挑剔有点不可理喻，但是张锐明白自己从事的是海文学校突变之前的准备工作。“再没有哪一个团队比当时我们更有资格去评价老师们的课程。很多人以为讲课的时候有激情有幽默感就是讲的好，其实不仅仅要形式上活泼，内容上也必须逻辑性很强，重点精准，难点清晰。我们的团队本身就是考研最成功的群体，所以我们对老师的选择是挑剔而到位的。”