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市场营销报告-案例分析大赛 当红色遭遇蓝色——从达能并购乐百氏看企业文化的融合 PAGE PAGE 1广东外语外贸大学2005届市场营销专业师兄师姐奉献内容提要 当红色遭遇蓝色，当西方入主东方，达能并购乐百氏后遭遇七年之痒。本文将以达能与乐百氏文化冲突做为切入点，提出企业文化融合的关键点在于沟通管理，并围绕沟通管理从企业内部理念和企业外部形象两大方面入手就案例进行分析。论文综合运用麦肯锡“7S”模型、马斯洛需求层次理论、企业形象识别系统（CIS）、市场定位理论和品牌传播理论等理论，详细地分析了乐百氏目前存在的管理模式、组织架构、人力资源制度等内部问题以及企业形象和品牌竞争力等外部问题。论文分为三个层次：理论模型的介绍和导入，结合理论和分析模型并参照其他案例进行案例分析，提出解决对策和方案。关键词：沟通管理 企业精神文化差异 企业行为文化差异 麦肯锡“7S”模型 企业形象建设 品牌策略 企业形象识别系统（CSI） 马斯洛需求层次理论第二章 背景介绍1989年乐百氏集团成立，在短短十年里，乐百氏在创始人何佰权等人的带领下，不断发展， 相比1989年创业时，十年间产销和利税均增长了五百多倍。据2000年的统计资料显示，乐百氏集团公司是当时中国饮料工业十强企业之一，是国内乳酸奶市场第一品牌，乐百氏是当时国内著名的食品饮料品牌和行业内为数不多的中国驰名商标。乐百氏的乳酸奶产品的“双歧因子”理念以及纯净水的“二十七层净化”理念都影响着当时的乳酸奶和纯净水市场的发展。2000年3月，达能入主乐百氏，控股92.5%，成为乐百氏最大的控股方。从此以后，乐百氏成为法国达能集团下的一员。法国达能集团是当今欧洲第三大食品集团，成立于1966年，最初是一家玻璃制品公司，名为“BSN”，自从转入食品和饮料行业后，并购就成为了达能的战略和经营的手段，包括旗下的凯旋啤酒、依云矿泉水等知名品牌。自从于1987年在广州成立首个达能酸奶公司后，达能在中国市场扩张的脚步一刻不停，这家来自法国的食品饮料界巨头，批量并购着中国著名饮料企业。目前达能占有娃哈哈51%股份、占有光明乳业20.01%的股份、占有乐百氏92%的股份、占有梅林正广和50%的股份、占有深圳益力100%的股份、占有汇源24.32%的股份，与蒙牛的合资公司也占有49%的股份，数家中国家喻户晓的食品饮料品牌，蓦然间，无不与达能扯上了资本关系。但令人惊讶的是，世界饮料巨头达能入主乐百氏后，乐百氏却没有预想中的风光，2005年，乐百氏亏损1.57亿元，2006年亏损2.3亿元，这样的局面可以称得上是全线溃散，而乐百氏这一曾经辉煌的品牌，也慢慢地退出了社会公众的视线。达能在收购乐百氏后，进行了大规模的整顿，无论是管理架构方面、人力资源方面还是市场营销策略方面，并且推出了多种新产品。但这些措施，似乎并没有让乐百氏得到更好的发展。曾经辉煌的纯净瓶装水，现在却是亏得最厉害的项目；一直处地领先地位的乳酸奶也开始面临着盈亏点；茶饮料完全退出市场；新推出的产品除了脉动以外，全部都没有获得成功……一个是中国饮料市场上的巨头，一个是世界饮料市场上的巨头，为何强强联合却落得如此下场？ 是因为何佰权等元老的离去？是因为达能大规模清洗乐百氏老员工？还是有其他的原因导致了达能并购乐百氏的七年之痒？历史证明，现在乐百氏的失败并不是偶然的、不可预见的。2006年，埃克塞特大学(Exeter University)的抽样调查，对进行跨国收购的英美国企业进行了一场调查，发现收购后企业股东的平均收益率竟为负值。接近95%的受访企业都认为跨国并购惨遭滑铁卢的主要原因是企业文化的无法融合。由此可想，达能在并购乐百氏，不仅不能乐百氏进入另一个发展的高峰，反而使之陷入困境，关键也许在于双方的企业文化无法融合。乐百氏是一家中国民族企业，其中充满着中国本土传统文化的色彩， “乐”意为欢乐、快乐，“百”表数量言其多，“氏”指姓氏，“乐、百、氏”每个字都蕴含传统的中国文化而极富中国色彩。乐百氏的核心价值是：创造健康生活，共享成功利益。这也是老乐百氏人的共同理想。而作为法国公司的达能，它的核心价值是：开放思维、富有激情、尊重个人亲近他人。它体现的是一种具有西方特色创新理念和人权主义。达能在收购乐百氏公司的同时，也意味着它收购了一种极不相同的文化。达能在乐百氏乃至中国的发展战略，不仅仅面临着东西方文化的差异，还面临着如何整合不同组织文化背景下的团队的问题。第三章 理论工具和分析模型简介一、麦肯锡“7S”模型由Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的 HYPERLINK /wiki/%E9%BA%A6%E8%82