百年老店“新机会”.docVIP

百年老店“新机会” 　　日前，对十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提及的绿色生态等五大产业将得到关注和发展的消息，充斥着各种财经媒体的解析报道，鼓舞着中国管道系统与水处理等有关行业的业者。但对于总部位于上海的圣戈班穆松桥中国（以下简称为“穆松桥”）而言，1个月前，由国务院公布、自2014年1月1日起施行的《城镇排水与污水处理条例》（以下简称为“条例”）也许更具现实意义。该条例提高了环境产业的发展质量，业内猜测或将迫使融资能力不足的中小企业退出市场。 　　这些在邵先德——业已为法国圣戈班集团（以下简称为“圣戈班”）服务近10年、现任穆松桥财务总监看来，中国城镇化推进与自来水管网系统改建、扩建，给穆松桥带来的行业利好更为明显。特别是中国的自来水管网的建设需求一直都保持着二位数的增长，这给耕耘此间的企业提供了巨大的市场需求。 　　穆松桥最早可以追溯至1856年的法国田园小镇南锡，上世纪80年代被全球500强圣戈班收购。1997年穆松桥进入中国市场，据邵先德介绍，穆松桥在华已拥有5家工厂，分别位于安徽的马鞍山与江苏徐州，产品线主要包括管道管件、污水处理系统及生铁等，管道管件年生产能力100万吨，球墨铸铁与铸造生铁120万吨。而成立于1665年的圣戈班集团则是欧洲首屈一指的公司，并且是世界工业集团百强之一，2012年财富全球500强名列161位，建材百强名列世界首位。圣戈班已在巴黎、伦敦、法兰克福、苏黎士、布鲁塞尔、阿姆斯特丹等交易所上市。 　　此前中国被已在巴黎、伦敦、法兰克福、苏黎士等欧洲交易所上市的圣戈班定义为重要的生产与出口基地，近期受利好环境影响，圣戈班加大了对华的资金投入。2013年10月初，圣戈班上海的研发中心二期正式投入运营，扩建工程总投资700万欧元，旨在为圣戈班在亚太地区尤其是中国市场的快速业务扩张提供支持。 　　并购进行时 　　对于明年元旦即将实行的“条例”，一些业内人士发出“大鱼吃小鱼的时代即将到来，重资产及重技术的公司将有望胜出”的声音。虽然中国的管网与水处理行业是否真如预期进入并购时代还不得而??，但已经有人在总结在中国市场耕耘16年的圣戈班发展的“秘诀”时突出了“并购”或“收购”的作用。 　　对此，邵先德认为，作为一个有着百年历史的“老店”，穆松桥拥有自己核心的业务及传统的管理理念，但是面对市场中不断增长或变化的需求，再加上创新材料的推陈出新，如果百年老店想要不断地取得发展的话，适当的并购以及对现有业务的整合是比较好的选择。 　　回首历史，圣戈班最早是以平板玻璃起家。法国卢浮宫门前由贝聿铭设计建造的玻璃金字塔，其玻璃原料就产自圣戈班。圣戈班此后完成一系列的收购，而且随着这种收购或并购过程的外延不断扩展，圣戈班转身变成了一家多元化的跨国公司。虽然拥有汽车玻璃、玻璃包装、建筑材料等多元化的产品，但圣戈班的并购都围绕着“建筑及建筑材料的设计、生产和分销”这个核心领域展开，特别是为应对日益严峻的增长、节能与环保市场需要的挑战，圣戈班目前已经将把自己定位于创新材料的生产与供应商。 　　圣戈班来到中国，也进行了一系列的并购。圣戈班旗下的事业部在中国都有自己的子公司，“公司规模的扩大，一定离不开合适的并购。”邵先德如是说。 　　细化管理控制 　　在论及穆松桥在华优势时，其总经理乐昊（Vincent Legros）曾将其归结为产品质量与成本管控。在精益化管理时代，对于已经历百年的穆松桥财务管理体系的建立与运作，邵先德有着自己的看法。 　　在穆松桥财务管理体系，除了财务共享中心外，管理控制成为最重要的分支。实际上，对于管理控制，国内更习惯的称法是“成本核算”或“成本控制”。在目前企业成本已经不再局限于制造成本，从供应、生产到销售，再到应收账款管理，几乎每个环节都会产生成本费用。因此邵先德认为，“成本核算”或是“成本控制”的外延，必须要拓宽，否则无形中会缩小成本管理的范围。穆松桥言下的“管理控制”提升了成本控制的层次。 　　穆松桥的管理控制比较复杂、细致，依托于大量的数据与指标体系。邵先德坦言，“作为财务人员而言，我们既不是生产的专家，也不是销售的专家，我们在跟业务部门进行沟通时，是凭数据说话的”。穆松桥每个月都进行跟踪分析，其产生的数据差异，形成考核员工业绩最重要的指标。 　　实际上，把成本做细，邵先德个人看来并不是一件很容易的事，“对成本差异的分解，哪些属于固定性的费用支出，哪些属于变动性的费用，其背后的概念定义与管理是极为细致的。” 　　以维修费用为例，假定一个车间维修费用2000万元/年，如果第二年企业的业务量翻了一番，维修成本也需要简单的翻番吗？如果没有一个很好的系统数据分析，想准确回答这个问题是比较困难的。穆松桥应用了一款与SAP中的PM模块（工厂维护