管理派和营销派幕帘之战.docVIP

管理派和营销派幕帘之战 　　从纽约的通用电气公司到洛杉矶的迪士尼公司，在全美国的公司里都垂着一块丝绒幕帘，把营销派人士和管理派人士分隔开来。 　　这是一个难解之谜。 　　“营销太重要了，”惠普公司的创始人之一大卫·帕卡德（David Packard）说，“不能把它留给营销人员。” 　　另一方面，营销对于管理派来说又过于复杂，特别是管理派几乎都没有营销经验，而且对营销定律一无所知。 　　最聪明的CEO最歪曲的营销认识 　　德勤会计师事务所最近对欧洲5个国家的217位企业高管做了深入访问。根据事务所的报告来看，“绝大多数的CEO认为他们的企业机构明白营销的角色，而我们调查的其余高级管理人员和营销团队对此表示坚决反对”。 　　杰克·韦尔奇，这位被《财富》杂志誉为“20世纪最佳经理人”的通用电气前任CEO在他的两本畅销书作《杰克·韦尔奇自传》和《赢》中提到了有关营销的哪些内容呢？ 　　几乎没有。 　　杰克·韦尔奇在通用电气干得非常出色。当然其中的一个原因是，他不必为营销问题担忧，因为通用电气已经是一个非常强大的品牌了。如果让韦尔奇先生掌管克莱斯勒，那结果就不一样了。 　　作为营销咨询，你也许以为我们很多时候都在为客户的营销项目提供战略和战术建议。但事实并不是。我们花很多时间把营销规则教给管理派。 　　大部分CEO都极为聪明。一个昏暗的灯泡很难照亮办公室的角落。当CEO明白了营销可以（以及无法）做到的事情，CEO常常就明白了该怎么做。 　　不幸的是，那些极为聪明的CEO们同样对营销有一个极为歪曲的认识。要纠正那些想法是很困难的，因为拥有很强逻辑性的左脑思维管理派对营销的所有认识都是错的。 　　营销不是“常理”，也不是很容易就学会的。一个个公司接连陷入困境，是因为它们聘用了学识和常识都很渊博却很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或一无所知。 　　就拿克莱斯勒公司来说。2006年，克莱斯勒的销售业绩下滑了7个百分点，公司损失了15亿美元。这也是戴姆勒最终在2007年把公司交给赛伯乐资产管理公司的原因之一。 　　赛伯乐接下来做了什么？它们聘用了家得宝前任首席执行官罗伯特·纳德利，带领克莱斯勒走出困境。 　　纳德利先生专长什么？据报纸报道称，他是一个“缩减成本，大规模生产”的专家。克莱斯勒计划减少13000个工作岗位。纳德利先生对此管理方法发表了看法：“如果我们能做得更快、更有效率，这也是我们想要做的，我们就能够做到。” 　　不够快？不够有效率？那是克莱斯勒的问题吗？每一个营销派都知道克莱斯勒的问题是什么。它不是一个大规模生产的问题，也不是价格问题。 　　请说出一个购买克莱斯勒汽车的理由。我们说不出来，你能吗？ 　　让克莱斯勒汽车更便宜、更快，并不能解决问题。相对来说，克莱斯勒的售价已经比丰田、本田和日产汽车便宜了。 　　从一个营销派的观点来看，大部分克莱斯勒品牌简直一团糟。克莱斯勒是什么？是并不昂贵的PT漫步者，还是昂贵的克莱斯勒300？道奇是什么？是便宜的轿车？还是昂贵的卡车？或者反之亦然？ 　　然而根据公司的“常理”思维，它们需要全线产品，用它们的品牌名来做营销。 　　并购中的两种不同“策略” 　　一种是管理式策略，另一种是营销式策略。 　　1998年，戴姆勒–奔驰以360亿美元的价格买下克莱斯勒。《国际论坛先驱报》称其为“在全球汽车工业的未来蓝图上具有里程碑意义的一次交易”。听起来像是典型的左脑管理式策略。 　　右脑营销式策略恰恰相反：一家德–美汽车公司既出售便宜的汽车又出售昂贵的汽车？直觉上，它对营销毫无意义。 　　管理派（以及他们的合并–收购联盟）想把两家公司捆绑在一起以取长补短。通过这样的方式，以争取更大的潜在市场。但是营销派会指出，这类合并会毁了品牌。戴姆勒–克莱斯勒是一个缺乏可靠性和鲜明意义特征的汽车公司。戴姆勒–克莱斯勒如何在这样一个弱势的基础上建立它的品牌呢？—就像要把可口可乐和伊士曼·柯达合并起来生产一个叫可口–柯达的联合大企业一样。 　　价格战vs.品牌战 　　左脑逻辑思维的管理派想要做业绩，所以他们强调的是降低成本和大规模生产。 　　右脑直觉思维的营销派想要建立品牌。通常建立一个品牌最好的方法是让产品的定价高过竞争对手，这样你的品牌就能获得一个“产品更好”的认知。例如，星巴克、红牛、绝对伏特加、灰雁伏特加、劳力士、雷克萨斯、梅赛德斯–奔驰、博世、戴森电器、依云、Grey Poupon芥末酱、高迪瓦巧克力和其他很多品牌。 　　如果消费者在同类产品的选择中不愿意花更多的钱去购买你的品牌，那么你不能算真正拥有一个品牌，你有的不过是一个有名字的商品而已。 　　联邦快递公司早期的历史说明了管理式方法和营销式方法的区别—换句话说，是价格战和品牌战之间的