深圳市文峥鑫科技有限公司项目建议书2017906..ppt

世捷顾问对企业绩效管理问题的理解（1） 绩效管理理念或观念 为绩效考核而考核，未将重点放在“提高和改进” 员工害怕考核或评估，接受度不高 业务部门负责人习惯主观评价，不愿意“动真格的” 单纯扣罚式的考核机制，导致员工不满 对绩效管理的认识仍然停留在考核阶段 将“绩效考核”等同于“绩效管理” 绩效管理制度或流程 考核方式粗放，靠经理或主管“拍脑袋” 没有统一的绩效管理制度或流程，考核方案由各部门自行设计 只有个人考核，没有部门考核；只有部门考核，没有个人考核 绩效指标方面 考核指标过多，面面俱到，未能反映工作重点 注重结果指标，如财务指标和业务指标，缺少过程指标 缺少量化指标，以主观评价为主，如由上级“打分” 指标设置缺少科学依据，靠个人经验和主观判断 指标未形成体系，如业务部门有指标，职能部门没有指标 世捷顾问对企业绩效管理问题的理解（2） 绩效计划 绩效目标或指标由上级硬性“压给”下级，缺少充分沟通和反馈 绩效计划与经营计划脱节，为计划而计划 目标值太高，不切实际，难以实现 缺少与绩效计划配套的具体措施 绩效指导与反馈 缺少对下属有效的“事前指导”，忙于“事后解决问题”或“救火” 缺少指导下属的方法和技巧，“态度生硬，形式僵化” 缺少对绩效过程监控，偏离原有方向 只对下属“监控”，不收集下属数据和记录实事 绩效考核/评估 缺少考核数据审核环节，考核缺少真实性 考核流于形式，仅仅打分而已或“暗箱操作” 缺少对下属的绩效诊断和分析 缺乏等级区分和比例控制，“高分现象”比比皆是 缺少有效的绩效面谈过程和绩效改进计划 绩效结果运用 未与工资、奖金挂钩，未起到激励作用 结果运用单一、粗放 没有和能力评估相结合，进行综合分析运用 步骤3A 组织结构及部门职能优化 基于组织设计的基本原则解决文峥鑫中心多，下设的部门多，总经理管理跨度大，横向沟通时间成本大 根据“责、权、利”对等原则，世捷顾问帮助文峥鑫建立公司经营管理权限表，解决部分流程不顺畅，或者流程不执行的问题 世捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限－人事授权（详见提交excel版本报告） 世捷将帮助文峥鑫制定方案实施步骤和详细的实施计划 模块4A 绩效管理制度/流程设计及实施 世捷顾问对企业绩效管理问题的理解 绩效管理理念或观念 为绩效考核而考核，未将重点放在“提高和改进” 员工害怕考核或评估，接受度不高 业务部门负责人习惯主观评价，不愿意“动真格的” 单纯扣罚式的考核机制，导致员工不满 对绩效管理的认识仍然停留在考核阶段 将“绩效考核”等同于“绩效管理” 绩效管理制度或流程 考核方式粗放，靠经理或主管“拍脑袋” 没有统一的绩效管理制度或流程，考核方案由各部门自行设计 只有个人考核，没有部门考核；只有部门考核，没有个人考核 绩效指标方面 考核指标过多，面面俱到，未能反映工作重点 注重结果指标，如财务指标和业务指标，缺少过程指标 缺少量化指标，以主观评价为主，如由上级“打分” 指标设置缺少科学依据，靠个人经验和主观判断 指标未形成体系，如业务部门有指标，职能部门没有指标 世捷顾问对企业绩效管理问题的理解 绩效计划 绩效目标或指标由上级硬性“压给”下级，缺少充分沟通和反馈 绩效计划与经营计划脱节，为计划而计划 目标值太高，不切实际，难以实现 缺少与绩效计划配套的具体措施 绩效指导与反馈 缺少对下属有效的“事前指导”，忙于“事后解决问题”或“救火” 缺少指导下属的方法和技巧，“态度生硬，形式僵化” 缺少对绩效过程监控，偏离原有方向 只对下属“监控”，不收集下属数据和记录实事 绩效考核/评估 缺少考核数据审核环节，考核缺少真实性 考核流于形式，仅仅打分而已或“暗箱操作” 缺少对下属的绩效诊断和分析 缺乏等级区分和比例控制，“高分现象”比比皆是 缺少有效的绩效面谈过程和绩效改进计划 绩效结果运用 未与工资、奖金挂钩，未起到激励作用 结果运用单一、粗放 没有和能力评估相结合，进行综合分析运用 绩效管理运行效果不理想的两大因素 绩效管理运行效果不理想的深层次因素 绩效管理的层次划分 明确绩效管理中各角色的分工是做好绩效管理工作的前提 世捷建议——部门及员工的绩效管理流程 绩效合同有四个基本组成部分：KPI类别，KPI指标，权重与量化目标 业绩合同——示例 在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素 高层领导以事实及数据为基础，对业务单元计划/预算的各个方面提出质询 XX业务单元计划/预算 各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解 世捷顾问将采用定量的KPI与定性工作目标设定相结合的方法 通过绩效审核会的形式监督和促进目标的实现 对业绩表现的总体评估是根据关键业绩指标和能力指标的完成情况进行的评估 双方共同寻找适合文峥鑫实际的评估结果运用方式…… 绩