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施工企业工程项目成本控制 　　摘要：在建筑市场竞争日趋激烈的形势下，以管理促效益成为了施工企业管理的重点，项目的成本管理也成为了施工企业加强管理的一个重要抓手。施工企业则需要将提高施工企业工程项目的成本管理效率和盈利水平作为管理工程项目的核心。本文对工程项目成本管理中存在的问题进行了分析并提出了改进建议，以实现提高企业项目经济效益的目标。 　　关键词：施工项目 成本控制 措施 　　当前，建筑市场竞争激烈，企业要稳定在建筑市场的地位，必须保证施工质量的前提下，降低企业项目的施工成本，获取最佳利润，提升企业自身的盈利能力，以规模发展带动企业的综合实力。项目的成本控制是贯穿于项目管理的始终，分析影响项目成本的因素，提出降低成本的措施，提高项目利润，通过项目管理的成本控制提升经济效益具有很强的现实意义。 　　一、项目成本控制存在的常规问题 　　（一）项目人员成本意识薄弱 　　施工项目的成本控制是一个全员全过程的管理，成本控制要通过施工团队的集体努力，而不是财务人员的成本核算。有些项目经理直接将成本控制的责任直接归属于成本管理主管或是财务人员，致使技术人员只管技术和质量，生产人员只负责施工进度和工程质量，材料人员只负责材料采购和进场的点验，资料员只负责资料整理，核算员只负责核对进度款，形成表面的职责清晰，但实际上岗位间的沟通协作不足，造成成本控制责任不到位。如：技术人员在技术方案的论证时，不重视成本控制，仅从保证工程质量的角度，倾向于选择方便施工的技术方案；材料人员只选择优质高价的材料；生产人员为了工程进度忽视人工成本的高低等，一切从工作职责出发但又毫无意识的增加了项目成本。因此，成本控制的意识对项目管理非常重要。 　　（二）项目成本控制未实现全覆盖 　　项目的成本控制需贯穿项目的全过程，该流程自施工准备开始，一直到项目竣工移交后质保期结束，涉及到人工、材料、机械、设计变更、工程索赔等多项内容。无论是在工程的投标阶段还是在施工准备阶段，或者施工过程中乃至工程竣工，都离不开成本控制。但是，??目管理人员往往重视项目的首尾，而忽略中间过程，如对劳务用工的模式、材料的采购的价格和使用的消耗量、工程设计的变更涉及的工程索赔等环节不够重视，在工程索赔中出现一般只有建设方的口头承诺，而未及时取得纸质的签证单和变更单，造成缺少结算时最重要的依据，直至项目决算才开始了解项目的成本费用情况，也就是说并未将成本控制覆盖于事前、事中、事后各个环节，自然成本控制的效果并不理想。 　　二、加强工程项目成本控制应遵循的原则 　　工程项目的成本控制原则必须符合项目管理的一般特征，即要做到既能控制成本的目标又要兼顾项目建设本身的需要。原则主要有： 　　（一）以目标成本为导向 　　项目部的成本控制应着眼于目标成本，按照目标成本的管理要求去控制项目成本，而不是当出现偏差才去控制。项目成本控制有着滞后性，所以成本控制不能简单以信息反馈为基础，而是要通过目标成本的制定和分解来进行控制。 　　（二）以系统控制为原则 　　项目部的成本控制应具有系统性，项目部要实现全员全过程的控制，从而需要将可能对工程项目目标产生影响的各个因素进行分析。对于作为项目的管理者来讲，全员控制就是要施工企业内部的上上下下都要树立成本意识，各司其职，确保项目目标成本不出现偏差。而全过程控制则是要求在项目成本控制前，都要有目标、有计划、有具体的实施方案。企业要从项目管理的整体出发，运用经济有效的管理方法和技术，达到系统控制的目标。 　　（三）发挥主观能动性原则 　　主观能动性原则是指在项目成本控制过程中，要充分发挥管理人员的积极性与主动性。管理人员要转变角色的能动性，变“要你管”为“你要管”。建立健全全员岗位责任制度，发挥项目管理人员的主管能动性，充分调动个人工作的热情，选择合适的项目经理和管理人员，避免由于其个人原因而影响整个项目的进程。 　　（四）以动态监控为原则 　　项目成本控制是个动态管理的过程。由于地质情况、天气、物价等因素的变化，既定的目标成本、控制措施与方法等可能不再适应项目成本控制的需要，因此，要根据项目的进度，定时调整项目成本计划与目标，以便为成本控制做好准备。 　　（五）以实时控制为原则 　　成本控制的阶段划分的越短越好，做到实时监控成本发生过程的间隔期越短越好，边干边算。某一项目工程完工后，应及时进行自我核算。在施工过程中项目成本控制出现偏差难以避免，这种情况下，则可以采取必要的措施予以纠正并实施实时监控，可以防止偏差的扩大或者防范偏差的产生，避免实际成本偏离目标成本。 　　三、提高工程项目成本控制的措施 　　（一）宣传成本控制的重要性，实现全员参与成本控制 　　在项目部宣传成本控制的优越性，分解影响项目成本的因素，按照成本管理责任制进行