建筑企业项目经理部员工培训思考.docVIP

国有建筑企业项目经理部员工培训思考 姓名：xxx 单位：xxxxxxxxxxxxx 摘要：本文充分分析了国有建筑企业项目经理部员工培训工作存在的问题，提出建立员工培训体系，开展员工培训绩效考核管理，从而规范项目经理部员工培训工作。 关键词：项目经理部 员工培训 绩效考核 随着国有建筑企业改制地不断深入，各项法律法规逐步完善，企业的发展已逐步走入市场化。传统国有建筑企业的人力资源管理发展正面临着巨大挑战。尤其是企业人才的培训与开发方面，缺乏长远的规划，企业项目经理部员工培训工作流于形式，不能满足现场施工生产需要。具体表现在以下几个方面： 1 目前存在的问题 1.1项目经理部领导对员工培训工作不重视 项目经理部作为国有建筑企业的经营实体，项目经理部的人力资源管理是对企业整体管理水平的一个综合体现。项目经理部领导认识到的培训大多只局限于业主、上级部门强制要求的培训。开展培训工作没有主动性。 1.2项目经理部员工培训只是纵向的培训 对于项目经理部而言，大多机构设置为“五部一室”，即综合部、计财部、安全质量环保部、物资设备部、工程技术部、实验室。项目经理部的员工配置是按照上级部门的机构定员进行配置，分工明确，比如计财部的员工只参加上级对应部门组织的业务培训，而物资设备部参加的培训也是相应的上级部门组织的业务培训。这种培训的模式，对项目经理部员工而言，只是对其本职工作的业务有所提高，但对整个项目经理部和员工个人职业生涯发展来说存在着一定的弊端，出现工程技术人员不清楚安全质量环保工作，综合部员工不懂财务业务，对于项目经理部整体的运行存在衔接脱节、扯皮等问题。 1.3项目经理部员工培训是短期行为，缺乏实效性、长远性，没有开展培训绩效考核 项目经理部培训主要是针对工地现场的安全，新技术、新工艺、新材料、新设备即“四新技术”进行的短期培训，或者是按上级要求进行的岗位轮训。培训工作无法从开发人力资源、挖掘员工潜能的角度来开展培训，制定培养符合企业发展要求的培训计划，培训、使用、考核、激励和待遇不能成为一体化，项目经理部培训只是完成上级培训任务指标，为培训而培训，培训缺乏实效性、长期性。对于项目经理部员工培训工作，没有进行考核，缺乏激励约束机制。 1.4项目经理部员工培训系统性不强 对于建筑施工企业培训主要从管理人员、技术人员、技能人员等三个方面开展。只是局限于业务培训，没有开展针对员工的职业生涯规划的系统性培训，应结合员工职业生涯不同阶段开展不同培训。 2 国有建筑企业项目经理部开展员工培训的对策 从分析看，国有建筑企业有其自身历史原因，开展系统性培训有体制、观念、环境等方面的难点，但是机遇同样并存。因此，国有建筑企业现阶段在开展员工培训上结合自身实际，在诸多方面可以进行尝试。 2.1转变观念，项目经理部开展员工培训 项目经理部领导应重视员工培训，真正的按培训规律进行员工培训，真正把培训落到实处，真正取得培训实效。把项目经理部员工培训工作作为提升员工素质的重要手段，开展以项目经理部为主体的系统性培训，使项目经理部员工成为多面手。为企业多储备技术管理性人才。 2.2充分评估培训需要，做好培训需求分析 评估培训需求是指在规划与设计培训活动之前，组织部门采取各种方法对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别和分析，以确定培训的必要性及培训内容。做好项目经理部的培训需求，是培训的关键环节。 2.3建立有效地培训激励机制 激励源于需求，根据员工的需求对员工进行奖励，才能充分调动员工的积极性。首先，要建立一套有效地完整的内部提升机制，这是激励员工参与培训的有效措施之一。企业每年从内部员工中提拔一些参加过公司大型培训、理论水平有较大提高、有较强业务能力和管理能力的员工，这样，不但给员工参与培训提供了动力支持，还给员工的平时努力工作树立了目标。如果没有内部提升机制，员工不知道自己勤奋和尽力的结果，也没有足够的积极性来接受培训和提高业务能力。其次，要将个人业绩与薪酬完全挂钩，使员工产生培训的内在需求，让员工主动争取合适的培训机会，以提高自己的综合素质和实力。 2.4加大培训力度 （1）注重专业人士培训，对专业人士的技能培训坚持高标准、严要求的原则。培养既懂技术、管理、经济、法律，又有丰富的实践经验和独立依法处理工程技术管理问题能力的复合型人才。 （2）注重基础教育培训和岗位培训相结合，不断提高从业人员的素质。应设有专门机构负责对技术人员进行培训。 （3）注重学习型企业的塑造，加大继续教育培训力度，以知识更新促进科技进步，推动行业发展。发达国家把对人员的再培训作为建筑企业发展的一项重要战略。对在职人员制定有多种再培训和继续教育的总体规划，通过岗位再培训，不断更新和提升从业人员的知识结构、技术水平、工作能力和整体素质，使企业以人才资源