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策略知識管理本章摘要4.1 策略層次的知識管理4.2 策略思考：心智模式與思維4.3 心智模式與知識轉化4.4 心智模式：常規與框架4.5 知識轉化：發展答案4.6 策略知識管理實施架構4.7 心智模式的修練—團隊學習本章前言在2000年中華民國第十屆總統大選的時候，許多學者專家對國民黨提出建言。當時的中常委馬英九在黨內的改革會議中提出一些改造的方案，但是並沒有得到中常會的認同，因此有學者就做了這樣的批判：「今天要改造國民黨，得先放下過去沾沾自喜的榮耀，但是若不能突破慣性思考的話，那麼改造的本身是很難立即突破」。這裡所指的慣性思考，僅是心智模式元件裡的「思考框架」一項而已。國民黨的改造，其實更應在所有組員的心智模式上進行改變、重塑，從心出發，把心智模式的改造認為是一個焦點而直接對它進行探討、予以改善，如此一來，國民黨的改造才能從骨子裡去改變，同時配合改變心智模式元件裡的「做事常規」，也就是把國民黨習以為常的制度、法規加以檢討、改進，則改造成功的機會將大大提昇。我們要特別強調的是，相對而言，個人的心智模式是比較容易調整，而組織整體共同歷經二、三十年的經營下所形成的心智模式則是非常難以調整。大多數的企業經營，久而久之都會自然而然地落入到如此的陷阱中，也就是說經營者長時間處於成功的光環下，最後會因為慣性的思考形成固定的心智模式而不自知，導致它變成一個限制企業成長的重要關鍵。學習路徑解決問題的決策，有理性決策與直觀決策兩種，理性決策用專業的知識，結構化的技能，進行各種分析，以有效解決問題。直觀決策主要是整體經營知識的應用，給決策者一種直覺性的印象、概念、或臆測，以作為其決策的依據。理性決策透過比較客觀、規則化的知識來做一個清楚的分析比較；而直觀決策卻很容易受到，領導風格、信心、文化等的影響，因此直觀決策受到個人框架的影響很深。主管在下決策的時候，雖然有數字化、理性的比較分析，可是實際上，直觀決策往往最後會戰勝理性決策。為了強化組織的能力而進行組織的改造時，從個人心智模式的突破以至於組織心智模式的突破，也就是從人類最內心深處的問題來著手是值得我們大家來關切的。人類的思維是一個非常複雜的過程，如果我們愈能夠體會這個過程，則我們對於心智模式的突破就愈能有所掌握。所謂的本質性思考，基本上是一種個人與環境互動時，以自己的能力去作感應、感知，藉由個人去作比較、分析後所得到的情境認知。本質性思考只是強調對某情境的認知，而這個認知會不會對於個人產生直接的影響，有關這份部就得進入到第二步驟的思考繼續來探討。心智模式定義成「個人與系統之間產生互動關係時，個人對系統所產生的整體性概念，系統指的是所有與問題有關的事物以及事物彼此之間的關係所組成的集合」。所以我們可以得知，每一個人在其生活的歷程當中，對環境的認知、思考與行為的習慣，都是經過認知後的學習經驗的累積，最終都將形成所謂的心智模式。心智模式的超越是非常的困難。相對來說，個人心智模式的突破其實還比較簡單，當一個團隊以至一個組織、一個企業的心智模式想要來認清、想要來超越，其實是更困難的。心智模式是影響我們思考或行為，很重要的關鍵因素。除了彼得聖吉的做法之外，我們根據Kim的研究提出這樣一個調整的概念，我們認為可以透過這四個步驟來進行心智模式的調整，這四個步驟是Kim在他的著作裡面所提出的「觀察、評估、設計、實施」。學者Nonaka指出知識的產生必須經過四個轉化的過程，這四個轉化的過程分別是社會化、外化、組合化、內化，經由這四個轉化的過程，知識才能夠具體形成，而這個四個轉化過程呈螺旋狀旋轉，螺旋會越來越週延，越來越紮實，換句話說，知識會越來越具體、越有效。在進行組織學習的時候，大家的地位是一樣崇高的。雖然職務上有分高低，可是意見的交流是沒有障礙的。有時候我也會這樣講，企業如果能夠徹底除去「人微言輕」的障礙，這樣子的組織就是學習型組織。一個直接面對客戶的小職員，也許比較容易傾聽到客戶的心聲，他對於提高客戶滿意度的建議，比總經理的創意來的好也說不一定。如果區區一個小職員的意見能夠跟總經理的意見，在立場上得到相同的尊重，則創意的概念就有機會被掌握到。彼得聖吉更進一步強調如何「學中做、做中學」。企業若想形成學習型組織，你就得讓員工真的去做，從「做」裡面來學。所以他認為，必須要去形成「策略企劃」跟「內部董事會」的機制，讓員工能夠去做這些事情，從做這些事情裡面去改善我們的心智模式。本章內容4.1 策略層次的知識管理複雜的心智認知運作，受個人框架侷限。複雜的心智認知運作，受個人框架侷限。在框架內進行決策，決策常是理性決策與直觀決策的融合，領導、信心、理念、文化是後者的主要影響因素。人的互動是決策過程的主要活動與核心。完整而週延的溝通是互動的成功關鍵。系統思考圖是達成有效溝通的工具：視覺化、移動化、集體化、