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Part 1 策略分析工具 eBay迷失了方向？ 2008年1月23日備受矚目的eBay總裁梅格?惠特曼(Meg Whitman)宣布退休。 她將eBay從審慎獲利的線上拍賣網站，轉型成多角化電子商務的巨賈， 2007年第四季將營收提升27%至22億美元 淨利增加53%至5億3,100萬。 後來eBay的表現也因惠特曼的緣故而持續亮眼。 eBay迷失了方向？ 大多來自該公司購併的兩項事業： 線上付款系統PayPal。 免費網路電話服務Skype。 eBay的主要服務項目──線上拍賣，兩年來維持穩定發展。 經常登入eBay的使用者人數每年固定維持830億左右。 該網站的新產品名錄只增加4%，且以固定價格販售商品的賣家家數比以往減少。 eBay迷失了方向？ 為了增加企業的整體獲利能力，惠特曼向賣家提高使用拍賣系統而收取的費用。 使得不少賣家另覓他網。 競爭對手的出現。 亞馬遜的線上拍賣系統使用更容易且便宜。 雅虎的線上拍賣服務。 提供線上分類廣告空間的網站Craigs List。 eBay迷失了方向？ 線上拍賣事業的挑戰之一是將主要業務拓展至其他領域。 藉由三年內的兩項企業併購，eBay的經營團隊將主力放在整合這些購併的企業體上。 eBay當初買入Skype時失算，買貴太多。 eBay的真正威脅──線上拍賣邁入成長緩慢、獲利少的成熟事業階段。 3.1 資源基礎觀點 依據資源基礎觀點(Resource-Based View, RBV)分析企業內部的優勢與弱點。 資源基礎觀點是一種著重由企業掌控資源和能力作為競爭優勢資源的企業績效模型。 3.1 資源基礎觀點 資源(resources)：企業體掌控之有形與無形資產，藉由這些資產去設想並執行策略。 工廠（有形資產）、產品（有形資產）、聲譽（無形資產）及管理階級的團隊合作（無形資產）。 能力(capabilities)：企業資源的子集合，包括有形與無形資產，使企業能完全利用掌控的資源。 單單能力無法使企業想到並確實執行策略，卻可促使企業利用其他資源來達成。 3.1 資源基礎觀點 企業的資源與能力可分為四大項： 財務資源(financial resources)：供企業執行策略的各種資金來源。 企業家、股權持有人、債券持有人及銀行的現金、保留盈餘(retained earnings)。 有形資源(physical resources)：企業使用的實體科技。 工廠與設備、地理位置、取得原料的管道等。 人力資源(Human resources)：個別經理人或員工的訓練、經驗、判斷、理解、和諧關係及洞察力。 組織資源(organizational resources) ：群體特質。 公司的正式呈報結構，正式或非正式的規畫、控制和協調體系，公司文化與聲譽及內部小群組的非正式關係。 3.1 資源基礎觀點 資源基礎觀點基於兩個基本假設，且和公司能掌控的資源與能力息息相關。 (1)資源異質性(resource heterogeneity)：縱使在同一產業，不同公司可能擁有不同的資源和能力。 相較於其他公司，某些公司可能較有能力執行某項經濟活動。 (2)資源固定性(resource immobility)：公司之間的資源和能力差異可能是長久且持續的。 因為若要不具備某些資源和能力的公司發展這些資源和能力，可能所費不貲。 3.2 VRIO架構 協助進行公司內部分析的基礎工具叫做VRIO架構。 VRIO是四個問題的字首縮寫，這四個問題決定公司的資源或能力是否具有潛在優勢： 價值(Value)。 稀有性(Rarity)。 模仿性(Imitability)。 組織(Organization)。 3.2 VRIO架構 3.2 VRIO架構 價值的問題是：「這些資源和能力可否讓公司善用外部機會或避免外部威脅？」 如果答案是肯定的，則其資源和能力就是有價值的。 公司的資源和能力只有在能為公司贏得優勢時才有價值。 資源和能力會因市場的不同而有優缺點的差別。 3.2 VRIO架構 我們很難知道公司的資源和能力是否可幫助公司善用外部機會或避免外部威脅。 發現公司資源和能力對機會和威脅的影響的方法之一就是：檢視利用資源和能力後反映在公司收入和成本的狀況。 懂得善用資源和能力以獲得機會或避免威脅的公司會有以下的狀況： 淨收入增加或淨成本降低，或兩者同時發生。 3.2 VRIO架構 對價值問題的回答都是肯定的公司： 都能善用資源和能力去發展機會或避免威脅，而這會使公司增加淨收入或減少淨成本。 如：新力(Sony)、3M。 對價值問題的回答都是否定的公司： 如：美國線上(AOL)與時代華納。 3.2 VRIO架構 辨識潛在有價資源和能力的方法之一就是研究公司的價值鏈(value chain)。 公司的價值鏈是內部從研發、製造到行銷等一