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人力资源管理基础上学习型组织创建 　　【摘 要】作为低技术含量、劳动密集型的火锅餐饮业竞争激烈，海底捞火锅店不仅在趋于饱和的餐饮市场中突出重围，而且成为了哈佛商学院的经典分析案例，其成功的因素在于其独特的管理理念和差异化服务，而这些因素正是来源于企业内部形成的学习型组织。本文基于人力资源管理，通过从学习型组织的角度分析海底捞的成功案例，着重探讨创建一个高效率的学习型组织来保持企业的竞争力。 　　【关键词】海底捞；学习型组织；人力资源；五项修炼模型 　　一、问题的提出 　　作为传统行业的餐饮业竞争激烈。1987年美国百胜餐饮集团下的肯德基品牌在北京成立了第一家餐厅，开启了外资餐饮品牌进入中国的序幕。1992年初，世界上最大规模的麦当劳连锁快餐店在北京开门营业，众多外资餐饮品牌在中国的扩张速度加快，其拥有的市场分额也在不断扩大。而国内的餐饮品牌仍在完成从传统餐饮向现代餐饮模式的转变，其发展存在着水平层次不齐，管理手段落后，服务水平偏低，员工流失率高等种种问题。海底捞在打败小肥羊、小天鹅等众多传统老牌火锅企业后脱颖而出，日翻台次数远远高于行业平均水平，某些门店在夏季甚至存在着排队吃火锅的现象，可见其欢迎程度之火爆。部分学者在分析海底捞案例中总结了其成功的经验，黄铁鹰、潘洋、梁均平（2009）总结海底捞成功的经验在于其以人为本的管理理念和其提供的差异化服务等。杨铁峰（2011）则在《海底捞你学得会》这本书中把海底捞的“变态”服务建立在其高利润的菜品上，高毛利的存在使得海底捞在大方赠送菜品的同时，获取丰厚利润，所以海底捞对单体店的考核不是去关注销售额，而只是去考察顾客满意度和员工满意度。 　　笔者认为海底捞能在打败老牌火锅店的同时，还能同外资餐饮品牌相抗衡，其成功的因素不完全依靠于其高利润的菜品。“以人为本”的战略人力资源管理措施和“变态”的差异化服务让海底捞在社会趋于标准化和均一化服务的麦当劳化潮流中特立独行，而这种“变态”的差异化服务的形成则是其企业内部学习型组织不断学习和总结的结果。 　　二、理论支撑 　　（1）学习型组织的定义。1990年，美国著名学家彼德·圣吉出版了《第五项修炼》，系统的阐述了一种新型的学习型组织管理理论，他将学习型组织定位为一个“不断创新、进步的组织”，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造内心共同向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何学习。这本书的发表标志着学习型组织理论的形成。而Pedler（1992）提出学习型组织具有四个特征：具有鼓励成员学习并扩大全部潜能的氛围、可将学习的文化延伸至重要的利害关系者、以人力资源发展为组织策略的中心、勇于修正自身行为的一种组织。而国内学者沈梅（2003）认为学习型组织是以信息和知识为基础，通过培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、能持续发展的组织。（2）彼得·圣吉的五项修炼模型。不少学者提出了不同的学习型组织实现模型，彼得·圣吉的五项修炼模型是其中最具有代表性的。彼得·圣吉（1990）从系统动力学的角度出发，他认为一个能够在其行业里内长期保持竞争力的企业需要做到五项修炼，包括：系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景以及团队学习。系统思考是五项修炼中的核心，其他四项修炼为系统思考所服务；自我超越指的是在学习型组织中每一位成员都需要通过自己不断的学习来超越自我，成员全心投入以努力实现自己内心的“愿景”，“愿景”因人而异，每一位成员都有自己的“愿景”；心智模式是指人们内心深处影响自己如何认识世界、采取活动的思维方式。组织内部共有的心智模式会在一定程度上影响组织整体的决策和行动；共同愿望来自于个人愿望，是一个学习型组织内所有个人愿望的提炼和深化，组织内的每一位成员通过不断的学习来实现自我超越，通过不断的改变自己的心智模式来促进成员之间彼此之间的交流，最终使组织成员的个人的目标与组织目标一致，共同愿望使每一位成员紧紧地团结凝聚在一起，使组织能够发挥出超过所有成员之和的动力；团队学习，是学习型组织中最基本的学习形式，它比个人学习更加深刻、透彻，能够激发团队智慧，让团队发挥出大于成员个人学习总和的创造力，成员在其中学习的速度也会比自己通过个人学习的方式更快，在团队学习中通过交流和讨论来吸收其他成员的观点，学习效果更佳。（3）学习型组织理论与人力资本管理理论。美国管理学家彼得·德鲁克（1954）首次提出了人力资源的概念，他指出人是企业唯一真正的资源，人力资源具备其他所有资源所没有的主观能动性，随着知识经济时代的到来，人力资源在知识经济中发挥了越来越重要的作用。涂文涛、方行明等人（2003）认为人力资源管理与学习型组织之间是相互促进、相互影响的关系，学习