集团公司全预算建设方案PPT讲稿.pptxVIP

集团公司 全面预算建设方案 1 全面预算的基本概念 什么是全面预算 全面预算是公司基于中短期的战略目标以及所拥有的资源和对市场状况（包括供方和需方）的判读，在一定的假设基础上，将下一个周期内（通常为一年）运营和管理计划数字量化的过程。 全面预算的关注点 中短期目标 资源分析和判断 市场状况判断 预算假设 预算周期 运营和管理计划数字量化 全面预算的基本概念 为什么要进行全面预算 中短期战略的量化战术制定 对股东的期望进行合理性判断和调整 对目标合理性进行判断和分析的工具 董事会与管理层博弈的逻辑依据 绩效考核目标制定的重要依据（对公司是BSC，对部门是KPI） 现金流管理的工具 过程管理的控制和参照工具 持续改进和优化的量化工具 将零散的、不完整的、非逻辑的计划和预算进行整合和优化形成综合平衡了包括收入、利润、现金流、投资、组织、固定资产、流动资产、人员编制等各项关键内容的计划 全面预算的基本概念 全面预算中的角色 董事会-人大 依据公司中端期战略目标及历史数据，概念性地提出公司的总体目标； 审核和批准公司管理层提出的全面预算 依据批准的全面预算，周期性地审视目标执行情况 预算管理委员会（虚拟机构，通常由公司高管层构成）-国务院 指导和审核各部门的年度预算和计划，与各部门进行预算、审核提出修正意见、各部门修正、再审核直至确认的过程 汇总性地分析预算的可行性、合理性 完成年度预算的汇总和分析报告，提报董事会 全面预算的基本概念 全面预算中的角色 财务部-财政部 确定预算的基本原则 基本预算表格的设计 历史数据的提供 提供预算的大科目、细分科目以及每项科目的定义及包含内容 确定预算内容的归口 进行预算的合并以及预算合并后的大数据分析供管理层决策参考 完成财务部本身的预算 预算的过程控制 各事业部、各部门-各省（直辖市）、各部委 完成年度工作计划 依据年度工作计划完成年度预算 全面预算的基本概念 全面预算的基本概念 中短期战略 市场 产品 盈利模式 产业布局 投资 。。。。。。 预算是整个战略向战术转换的核心 2. 以公司总体目标为参考蓝本，基于工作计划的全面预算编制、讨论、优化以及最终批准、确认 1. 依据中短期策略的平衡计分卡项下的财务、客户、内部运营、人员成长目标初步设定 3. 形成符合SMART原则的公司年度工作计划和目标 预算与战略、年度目标的关系 2 如何制定年度预算 制定预算的基本准则： 预算不是财务部门的事情，也不是各部门预算之后的简单加和； 预算是一个从上到下、从下到上再从上到下，再从下到上的工作； 要完成比较合理的年度预算，各个部门必须是通力合作、相互沟通而不是各个部门闭门造车的； 制定预算是从细到粗的过程，而审核和批准预算则是从粗到细的过程； 预算的颗粒度既不能太大，也不能太小； 为避免预算审核过程中的修正过程太过麻烦，从预算的表格设计开始，财务部门以及各预算部门都要将所有的数据进行公式链接，层层链接，这样可以极大的提高预算调整完成的效率和调整后判断的方便性。 在预算开始之前，先明确和确认所有相关的预算假设再开始预算 如何制定全面预算 如何制定全面预算 财务 营销 管理 人力 研发 设备 仓储 采购 品管 制造 预算初期总图 如何制定全面预算 第一步：预算的准备 基于会计准则、税法等相关法律的要求，管理层要与财务部门一起确定，定义清楚以下人员： 管理人员 制造人员：包括直接、间接、月薪人员、制造管理人员 市场、销售人员 研发人员 如果有必要，还需定义人员的成本中心归属 由此，以上人员发生的费用或成本对应的归入制造费用、销售费用、研发费用和管理费用，当然归入制造部门的人员进入制造成本； 将利润表项下的所有科目细分，拆分成对应不同部门的表格，并下发给相关部门 对下发表格的所有科目，进行清晰的定义和说明 提供同一阶段的可参考的对应的历史数据给各部门，同时，提供诸如原材料、成品、半成品的期初数据； 如何制定全面预算 预算结果最终与利润表是对应的，预算表格也是由利润表拆出的 如何制定全面预算 第一步：预算的准备 财务部门和管理层确认一些预算的原则，比如： 销售收入预算是以开发票为准还是实际到账为准； 年终奖以上一年年终奖为准还是预提下一年的年终奖； 研发过程中的产品，销售单价如何确定； 产品的SKU如何定义 。。。。。。 财务部门必须告知一些费用的预提原则，比如： 在人力成本预算时，职工教育经费按照职工工资的2.5%预提，住房基金按照18%预提等 。。。。。。 第二步：预算假设 各部门在制定预算的时候，一定有许多不确定的因素，但是这些不确定的因素经过分析判断后，根据趋势是可以进行假设的，下面是一些例子： 假设2016年的人均社平工资增长10% 假设原物料中，XX物料降低2%，XX物料上涨5