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业务流程管理企业管理提升金钥匙 　　流程是企业管理的核心，流程的显性与优化是信息化变革的基础。以流程为抓手，融合信息化手段，促进管理改进和能力提升，是中航工业各企业过去十多年发展的成功经验。中航工业陕飞基于企业自身发展的需要启动了流程管理项目，旨在通过流程管理的推行，规范企业的运营流程，消除业务的交叉重叠，通过流程体系建设指导组织职责定义、制度体系建设等，形成基于流程的运作模式，将流程管理的理念植入到企业文化之中，实现流程的长效管理和持续优化，支撑企业发展，实现战略目标。 　　业务流程管理是一项长期性的管理工作，需要流程管理部门、业务部门和信息化部门的有效互动，并行推进业务流程的梳理、运行与优化（图1）。陕飞与金航数码合作，通过梳理、运行与优化的并行开展，加速互动迭代，以成效增强信心，以信心加速优化。本文按照流程梳理、流程运行和流程优化三大步骤，介绍陕飞流程管理项目的建设内容和实施方法，以及在推进过程中的经验总结。 　　一、流程梳理 　　在流程梳理阶段，陕飞建立起自身业务执行的整体流程框架，反映了不同业务的执行过程及相互关系，并且细化到岗位，融合企业管理中的各种管理要素，使得流程、组织、职责、制度等模型体系建立后，能够基本代表企业的虚拟化运作过程。陕飞的流程梳理归纳起来可以分为理框架、建流程、做分析和促改进四大步骤。 　　1.理框架 　　企业是一个复杂的业务系统，必须从不同的业务领域、不同的抽象层次和不同的视角对其进行解构，即进行流程框架的设计，只有这样才能降低业务自身的复杂度。流程框架一般基于价值链理论采用分类分层法，对企业的流程进行细化分级，即把流程从高阶到低阶、从宏观到微观、从顶层业务域到具体指导操作的详细流程进行分解，通过对框架不同层次业务内容的描述全面展现企业业务流转的层次性、完整性（图2）。 　　流程框架是对企业未来流程的规划，它本质上就是一棵流程目录树，但是这棵目录树不是对流程名称的简单罗列，各模块之间通过输入输出构建起业务上的关联关系，它们基于业务的运作方式有机的融合在一起。通过流程框架搭建起企业战略与企业运营之间的桥梁，实现战略的有效落地。 　　2.建流程 　　业务流程是多种业务资源的聚合体，其中包括需要在业务执行中应遵循的制度、业务活动中使用的信息系统、业务执行者的职位或角色，以及在业务流转中已经规范化或没有规范化的表单、报告、报表和文件等，是所有管理手段的综合体现。本项目遵循业界先进的房式结构理论，通过各种管理要素的解耦，使得流程描述更加结构化和标准化。 　　因此，企业中各种基础数据的梳理和标准化是流程建模的前提。通过基础数据体系的建立，本身已经对企业的管理基础进行了一次标准化和优化。借助流程管理平台的信息化手段，将基础数据进行标准化和模型化，通过业务流程进行组装，实现基于流程的各管理要素的融合。 　　3.做分析 　　通过流程框架设计和业务流程建模，将企业的业务进行了标准化和模型化，真实反映企业的运作过程，为企业管理者推进管理变革提供了决策依据，为流程的有效管理奠定了坚实基础。基于流程体系模型的分析包括两种，流程要素分析和流程静态仿真。 　　（1）流程要素分析：基于流程管理平台可以进行各管理要素的分析，包括单个要素的分析以及多要素组合的分析。对单个要素，可以进行部门和岗位的职责分析，以及信息化的需求分析等。对于多要素组合，可以进行岗位和表单记录的C-U矩阵分析，以及岗位和功能的RACI矩阵分析等。 　　（2）流程静态仿真：流程管理平台还提供了流程的静态仿真功能，通过在流程中设置活动的执行时间、通过时间和发生频率等属性，可以模拟真实的业务运作过程，发现流程运行的瓶颈，进而有针对性地进行改进。 　　4.促改进 　　流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。其中构造卓越的端到端流程是流程管理的中心，因此以客户的需求和管理的要求为起点，基于流程框架、跨越组织和职能的边界将流程进行组装和串联，实现端到端全过程管理，是流程管理效能得到发挥的关键。流程框架支持端到端流程的构建，反过来端到端流程可以指导和改进流程框架的设计。 　　经过端到端流程构建，一方面可以帮助企业管理者建立系统思维，避免盲目的进行局部优化导致全局次优，而应该提纲挈领、统筹全局；另一方面可以发现流程中的断点（图3），进而通过流程接口的形式，从流程接口的内容、数量、质量、时间和地点等五个方面进行定义，查漏补缺，实现全流程的贯通。 　　总之，通过流程梳理已经能够使企业感觉到流程管理实施的好处，即执行路线清晰、部门/岗位职责清晰、管理要求全面、现存管理问题得到系统暴露，企业精细化管理得以推进。 　　二、流程运行 　　在流程运行阶段，陕飞一方面建立了适合自己