论绩效考核对人才流失影响.docVIP

论绩效考核对人才流失影响 　　摘 要：一般人力资源管理者总是不希望跳槽的发生，但在市场经济条件下，一来跳槽现象不可避免；二来如果企业跳槽者中高绩效的员工比较少，那么跳槽对企业可能是有利的。员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话。如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业HR们，为谁喜？为谁忧？ 　　关键词：绩效考核；人才流失；离职 　　对于绩效评估和流失的关系，有研究表明：某个绩效评估系统采用的效标和其它组织采用的效标越相似，这个组织的高绩效员工就越容易受到其它组织的注视。这是由于每个组织都希望找到高素质的员工，而员工能力对于其它组织来说存在信息不对称情况，如果该组织采用的绩效评估系统和他们相似，就有更大把握认可该组织的高绩效员工，并愿用高薪及其它收益诱惑这些员工，导致他们从原组织中流失。 　　工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 　　企业中的优秀员工不是活雷峰，更多优秀员工离职事件其实就是许多企业的一个缩影，在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！且跳槽到竞争对手那里！为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索…… 　　如果优秀员工认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业的“遗憾”。那么优秀员工流失的本质所在，可以归为以下几个方面： 　　问题???：绩效考核认知度的偏差——火花四溅 　　由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。可谓：成也萧何，败也萧何。很多优秀员工之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于企业领导的“用人之道”。企业领导的用人之道是：用人所长，避人所短。如有一个销售员工在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而企业领导却恰恰看中了某些员工为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格待质，破格晋升。而这时企业领导已将考核他的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，该员工由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中：“用销售量说话！”这把尺子中来。当年底当原有的销售业绩猛增近时，员工也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可见，正因为企业领导与优秀员工往往在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。 　　从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，接下来就是“火花四溅”。 　　问题二：沟通缺乏有效性——无名火起 　　优秀员工与企业领导之间的沟通，往往会成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。当企业领导破格提拔员工时，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的，则是对员工本人信任、期望和成长路径的安排。但在整个沟通的过程中，双方往往没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流员工如果能够体会到企业领导之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而企业领导如果同样能够体会到优秀员工的真实想法，那么也将有可能考虑其对于员工的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。 　　沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！ 　　问题三：员工忠诚度归零——怒火中烧 　　俗话道：天要下雨，娘要嫁人，个人顾个人！员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话