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高校教师绩效管理现状和存在问题分析 　　摘要：随着高等学校教师绩效工资的推行，各高校都很重视教师的绩效和绩效管理。从绩效管理系统的角度来分析，目前各高校还存在不少问题。由于高校教师岗位职责模糊，导致考核指标和标准区分度不明显，高校应该构建以岗位职责为中心的绩效管理体系。 　　关键词：高等学校；岗位职责；绩效管理 　　一、绩效与绩效管理 　　随着高校教师绩效工资的实行，关于教师的绩效和绩效管理成了热门话题，如何衡量高校教师的绩效和进行教师绩效管理成了各高等学校关注的焦点。 　　关于绩效，不同学者有不同的解释。从判断标准上看，绩效可以从工作结果来理解，也可以从工作行为的角度来理解。但在实践中，绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实践某种结果的过程。 　　绩效管理是指管理者在与员工就工作目标和如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异的绩效，从而实现组织目标的方法。因此，绩效管理的目的是激发员工的工作热情，提高员工的能力和素质，以达到改善组织绩效的效果。 　　绩效管理的程序包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈等组成的一个循环系统，最终实现组织和员工的绩效改进。为了达到这一目标，绩效管理就必须是一个持续沟通的过程，不仅要重视工作结果，更要重视实现目标的过程。 　　二、高校教师绩效管理现状 　　高校教师绩效管理是高校人力资源管理的重要组成部分，但是目前高校的绩效管理主要体现在教师的绩效考核上，贯彻落实1995年人事部下发的《事业单位工作人员考核暂行规定》（以下简称《规定》），集中对教师工作表现进行总结和评价。教师绩效考核也基本上沿用传统的模式，一般是年底考核前，公布考核方案，确定考核等级和优秀比例，然后分部门贯彻执行。我国目前广泛应用的高校教师绩效考核机制统一按照“德、能、勤、绩、廉”5个方面对高校教师进行绩效考核[1]。 　　考核方式以描述性的定性考核为主，一般以部门或学院为单位进行，考核结果分优秀、合格、不合格等，考核等次按教职工人数的比例进行切块。考核的具体内容大同小异，无非就是德、能、勤、绩的自我简单陈述，相当于一次无关紧要的个人年终小结。从形式上看，通常就是每位老师填写一页部门年度考核登记表。考核程序不规范，考核一般按总人数划定优秀比例，但“优秀”轮流坐庄、“谁需要让给谁”的现象较为普遍。 　　在考核过程中，一方面，评价人员更多地凭人情及印象对被考评者进行评估，容易出现一些不正常的现象。另一方面，评估者的评级经验与技能、思想水平与修养等都会影响考评结果，使得评价结果产生居中、偏紧、偏松等主观偏向。再者，学生在参与教师教学质量评估中，由于个人目的会倾向于对那些上课管得不严、考试容易通过的教师打高分，而这个分数并不能真正反映教师的教学质量[2]。 　　通过分析，可以看出目前高校教师在绩效考核上的基本方法依然是以“一张表格、一次述职、一个分数、一张选票”的模式进行的。 　　“一张表”指的是年底考核的一张表格。按照《规定》，高校教师从“德、能、勤、绩”几方面来进行陈述，对一年来的工作进行总结汇报。在“一张表”的基础上，进行一次述职。“一次述职”是指在考核前，由被考核人就一年来的工作和业绩进行一次述职，让全体教职员工或考核组的成员，了解被考核人一年来的工作业绩。“一个分数”是指在进行考核的时候，由考核人对被考核人进行打分，主要有学生打分、领导打分、同行打分、督导打分等，然后加权汇总，作为考核依据。关于考核结果严格按照规定分为优秀、合格、不合格三个等次。对于15%比例的优秀，一般是通过“一张选票”来确定，就是对于被考核的教职员工进行民主投票，选出年度优秀人员。 　　三、高校绩效管理存在的问题分析 　　高校教师绩效管理，是高校管理的一部分，对于提高高校教师综合素质、业务能力等方面有积极的意义。可是在实际操作中，却出现了不少的问题。 　　（一）绩效管理与绩效考核混同 　　绩效管理是一个完整的系统，有绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等组成。绩效考核只是这个系统里的一个部分，二者无论从概念，还是从实际意义上都各不相同。但在现实中，不少高校把绩效管理等同于绩效考核，重点是对教师的工作结果进行考核，而忽视了绩效计划、绩效实施与绩效辅导等诸方面。 　　（二）忽视绩效计划的制定 　　绩效计划应该是学校和教师共同确定教师在考核期内应该完成什么样工作以及达到什么样程度的过程，是绩效管理的起点，也是最为重要的环节。现在高校一般情况下没有具体的绩效计划，更没有双方协商考核期内的工作和工作完成的目标以及标准。往往就是学期初发一张教学任务书，规定一个学期的教学任务，对于这些任务完成到什么程度算合格、什么程度算优秀没有一个质的规定。 　　在绩效计划阶段，绩效目标设置没有与各高校发展战略相联系，教师没