2015房地产管理万科战略与经营分析.ppt

* 万科企业股份有限公司的战略与经营分析 * * 万科与客户的竞争关系 竞争战略建议 万科竞争优势 万科竞争劣势 本报告结构 竞争力分析 竞争战略建议 公司发展历史 公司业务范围 公司现有资源 万科模式 公司简介 战略目标业 务范围选择 细分市场定位 品牌策略 企业战略分析 财务分析 人力资源分析 企业文化分析 规模化经营 战略联盟 全国性思维 ，本土化运作。 企业资源分析与评价 企业资源战略 公司简介 公司资源状况和战略分析 竞争力和成长分析 未来三年公司成长性分析 竞争战略建议 * * 公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24 亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 万科公司发展主要经历了以下四个阶段： 转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。 规模化房地产品牌发展阶段。 房地产主业经营范围收缩与调整阶段。 从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。 1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。 1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。 2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。 1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 * * 公司业务范围 公司以房地产为核心业务。万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。截止2001年底，已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌十个经济发达，人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积348.6万平方米。 从2001年地产收入和利润的区域构成看，主要来源于深圳、上海、北京、沈阳和成都，其中深圳贡献39%的营业收入和43%的净利润，上海贡献25.79%的营业收入和23.89%的净利润，沈阳贡献10.2%的营业收入和27.9%的净利润。2002年，万科公司在成都、武汉、南京、长春、南昌的新开住宅项目也将贡献利润。 * * 万科模式 企业目标 策略 资源 行动 企业发展目标： 中国房地产业的领跑者 企业消费者选择与细分市场目标：全国范围内有重点的普通大众住宅市场 业务范围选择： 专业化经营战略－先作先作减法，后作加法。 以品牌策略为核心的营销策略： 品牌建设 物业服务 产品开发 全程品质管理 技术领先 企业形象 利润策略 企业资源： 品牌资源 企业文化 人力资源 财务资源 土地资源 知识资源：市场化管理运作模式 资源战略： 规模化经营－战略整合 战略联盟－战略供应商 制度。 资源共享：全国性思维，本土化运作。 * * 面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”； 未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。 万科将以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，万科还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 战略目标－中国房地产业的领跑者 以上海为中心的长江三角洲拓展区域 以北京为中心的环渤海地区 以深圳、广州为中心的珠江三角洲拓展区域 * * 业务范围选择：专业化经营战略－先作减法，后作加法。  从多元化经营向，专营房地产集中。 从房地