袁凌领导者需要有追求变革动力.docVIP

袁凌领导者需要有追求变革动力 　　全球总部没在美国普林斯顿和日本东京的贝立兹，始创于1878年，是全球历史最长、规模最大的国际著名跨文化教育机构。贝立兹至今在70多个国家，有超过550所的培训中心。 　　而袁凌，作为贝立兹公司大中华区总经理，对公司的发展有着独到的见解。 　　C：在您的职业履历中，拥有着丰富的国际市场开拓和多元文化团队的管理经验，从上海家化到美国的私募基金公司。从通用物理公司到IBM，再到贝立兹，您是如何把握职业的每一次飞跃呢？ 　　Y：恐怕也称不上职业的飞跃吧。我的职业发展道路只是一系列选择而带来的起伏的结果。在上海家化工作了6年后，我认识到进一步全面学习管理理念的必要性，同时也想继续追求国际化管理的职业路径，所以就选择了去美国雷鸟商学院读书。在校学习的时候，认识到除了市场营销之外，结合其他营；运职能的管理咨询和综合管理（General Management）对我的吸引力更大。从商学院毕业后，我的职业轨迹基本上就是以专业服务为主要从业领域，追求国际性综合管理的角色和职能。所以我在毕业后抓住了一个机会，选择去了一家小型私募公司从事整合项目管理工作，很大程度上就是扮演内部咨询师的角色对公司投资的项目或子公司进行整合和业务流程重组，进而实现营运业绩的优化。因为工作涉及大量的新业务、创业型企业的整合工作，所以当通用物理（GP）公司，一家纽约证交所上市的培训咨询公司，新设立一个亚洲区事业开发经理的时候，我选择通过这个机会将以往的海外市场开拓经验，和对新公司创建和企业战略合作、兼并收购领域的了解结合起来，为公司和自己的职业生涯带来更多价值。而随着亚洲区业务的成长，公司提供给我机会独立负责中国地区子公司营运机会的时候，我又一次选择了回国发展，进一步加强团队管理和财务管理的能力，实践自己对综合管理经验的追求。 　　记得年青时有人告诉过我，攀登职业道路的台阶，就像是爬山。但是他没有告诉我，爬的不是一座山，而是群山。当你爬上一个山头，你才发现山外有山，但是你站在小山头上往四下一看，却只看到下坡的路。当然你可以选择在小山头上??着，或者选择走下来去爬更高的山峰。 　　我加入IBM出任其学习发展服务部门的主管就是这样一个选择的结果。它不仅给我提供了在一个更高的平台上管理更大规模团队的机会，也让我获得了“业务翻转”管理（Turn-Around Management）和变革管理（Change Management）的宝贵经验。因此，当贝立兹向我抛出橄榄枝，希望我作为第一个中国籍的总经理给一个在华经营超过10年，员工超过100人的专业培训机构注入新的活力的时候，我又一次选择了在一个更大的平台上实践综合管理的机会。因为我相信，每一次职业道路的选择，不仅应该为我所服务的公司或团队带来价值，同时也是自己在管理能力和领导力上的进一步提升。 　　C：您在进入贝立兹之初，当时公司业务增长面临近9个月停滞，作为公司第一位空降的中国籍总经理，面对巨大的业绩压力，具体是如何应对的呢？ 　　Y：在中国，语言培训行业有五万家公司，竞争已经到了自热化的程度。总经理的头衔只能给你一段很短的缓冲期，你必须通过实际的管理能力来影响团队来共同实现公司的既定目标，真正向你的员工证明你的领导力。 　　我就职之后，仔细分析了自己在组织中所处的位置。从员工期望值来说，他们期盼中国籍的总经理对中国市场会有更为深入的了解。在最为关键的入职第一个月，我深入每一个工作岗位观察，看员工怎样做事，了解他们的日常工作流程，甚至也会在前台坐一会。看前台工作人员的工作细节。或者单独和公司的企业培训销售人员在麦当劳吃半小时的早餐了解他们工作中遇到的问题。快速了解每一个工种的工作特点可以帮助我在跟员工对话时快速进入语境，了解员工需求，从小处建立对他人的影响力。 　　通过从小处入手的岗位调研，我们发现公司内部有很多利益纠葛被隐藏，团队之间协同性低，这些都是导致业绩增长缓慢的重要原因。公司为了区别竞争对手的散客模式，提供针对企业客户的多种语言学习解决方案时，更需要团队之间的沟通与协调。于是我们马上修改激励方式，将不同团队的利益捆绑起来。就这么一个小小的改变，在当年的最后一个季度，全公司就实现了，22%的增长。后两年的增长速度基本保持在了百分之二三十。 　　业绩上扬的同时，员工的人心也得到了很好地鼓舞。激励方式的改变，让内部的竞争变成了合作，同事之间的关系变得轻松幽默起来。我们的“开门政策”很得人心，不管是什么国籍的员工，他们沮丧了，得意了，成功了，失败了都会来人事或我这里来倾诉一会儿。同事们打趣说我有些文艺，其实人人都喜欢有幽默感、知识丰富，又乐于和他人分享新奇的人，如果领导者知识面狭窄，话题乏味，你将很难去影响别人。在与员工的相处中，我更愿意把自己当成足球教练，因为足球教练不会