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精益成本管理理论在煤电企业中应用初探 　　摘要：精益化成本管理系统的应用标志着煤电企业会计、控制和计量系统将发生实质上的变化。此形势下，由于煤电企业当前的系统承担着维护运营财务控制的职责，因此当推进煤电企业成本管理变革时既要注重起维护企业运营财务控制问题，又要剔除企业传统成本管理会计和计量程序。 　　关键词：精益成本管理；煤电企业；管理会计 　　在精益生产下，传统成本管理模式提供的信息已经不能适应以价值流为核心精益会计思想。首先，大部分计量指标月底才能得出，不能及时反映相关的业绩；第二，这些业绩指标主要反映的是财务信息。通常情况下，财务业绩指标非常适用于财务人员和公司的高级经理，但对于改善工作流程、创造客户价值并激励员工实现精益目标来说，这些指标的作用非常有限；第三，这些指标过于复杂。精益成本管理的基本原则就是按照价值流进行成本核算、分析和管理，具体内容如下： 　　一、精益成本管理的内容 　　1.精益成本管理的核心是价值流效益最大化 　　按照精益生产的观念，产品成本随着产量和产品组合的不同而变化，制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本，主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢，特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益成本核算需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。 　　2.精益成本管理的目的就是消除浪费及追求最小价值流 　　成本精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以价值流成本最小为目标，从而实现对整个企业价值流核算。在价值流的各个环节中，不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低价值流成本，提高价值流效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 　　3.精益成本管理是多种会计思想和管理思想共同构成的管理系统 　　精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与会计思想相结合，形成了全新的成本核算理念。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本，以达到企业价值流成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。 　　总之，精益成本管理的内容在精益生产下，传统成本管理模式提供的信息已经不能适应以价值流为核心精益会计思想。 　　二、在煤电企业中推行精益成本管理系统的必要性 　　由以上分析可以总结出精益成本管理思想的精髓就在于追求供应链成本的最小化。即采购成本、研发成本、生产成本、质量成本、物流成本和服务成本的最小化。 　　笔者研究调查发现，在煤电企业中，材料型成本在标准生产成本中所占的比重最多，高达80%，而人工成本在标准生产成本中所占的比重位居第二位。而能源型成本（水、电、煤等费用）在材料型成本中所占的比重最多，最高可达75%。煤电企业隶属于资产密集型企业，其耗费能源多、涉及金额大，其中成本以材料成本为主，能源以水、梅为主。因此煤电企业为了实现经济效益和社会效益最大化，需要积极引进和创新更为先进的生产技术，树立新型的管理理念，在保证产量的前提下尽可能降低生产成本。实际上，管理理念的转变、生产技术的创新和引进也是煤电企业成本管理变革的重要环节。 　　三、煤电企业成本管理现状分析 　　在今天残酷的市场竞争环境之下，煤电企业要想谋求持续的生存和发展主动就必须不断强化成本管理至达到精益管控水平。 　　现代煤电企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展，削减成本就成了一个煤电企业面临的永恒主题，目前，许多煤电煤电企业只注意生产过程的成本控制，而忽视设计研发、供应过程和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制；缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，导致成本计划不准确，事前成本控制薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性，成本计划缺乏科学性，造成生产成本控制的盲目性。 　　煤电企业应该在危机到来之前就及早地考虑这些问题，以便能以别人所不具备的竞争优势赢得有利地位，不能等到危机到来时才临时抱佛脚！ 　　四、煤电企业精益成本管理体系的构建措施 　　1.推进煤电企业业绩考核方法变革 　　与传统计量指标相比，精益计量指标更具优越性。随着煤电企业的发展与壮大，传统计量指标越来越难以满足现行煤电企业对财务信息的需求，总结而言，传统计量指标主要包括机器利用率指标、职工工作效率指标及部分差异指标（物料用量差异指标、人工使用差异指标及间接制造费用分摊差异指标等）等。同时，以传统计量指标为依据的成本核算下，企业报告每月仅发布一次，而且报告中的大部分内容始终在解释引起上述差异的原因。即