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联合技术公司密码宝盒 　　联合技术公司2001-2007连续七年被《财富》杂志评为“最受尊敬的航空航天业公司”，自1999年起便成为道琼斯可持续发展指数公司，2013年位列《财富》全球500 强企业第154位。它的卓越业绩，离不开ACE运营系统的支持。ACE是如何保证UTC公司的产品品质和流程品质达到世界一流水平？破解UTC成功的密码，可为有意导入精益思想的企业提供宝贵的经验和启示。 　　美国联合技术公司（United Technologies Corporation，UTC）是世界最大的制造公司之一，主要为全球航空航天和建筑业提供高技术的产品和服务。它旗下子的公司包括普惠发动机公司、西科斯基飞机公司、汉胜公司、开利公司、奥的斯电梯公司、联合技术动力公司、联合技术消防与安保等，均在各自的领域中处于世界领先地位。 　　作为这群市场王者的集合，UTC是如何在诸多领域中取得如此出色的表现？这要从时任UTC公司CEO的乔治 · 大卫（George David）在日本任职的经历和理念说起。让我们首先来回顾一下它的管理变革的旅程，见图1。 　　取师日本 　　从1992年乔治 · 大卫聘用松下的质量专家伊藤让（Yuzuru Ito）开始，UTC就没有停止管理变革。无论是始于1992年推行的改善（Continuous Process Improvement， CPI），或是1994年推行的质量管理，1995年推行的精益制造，皆源自日本企业的管理模式。乔治 · 大卫十分推崇日本的质量管理和精益制造方法，他认为：“实际上，伊藤让对我们公司的影响超过了其他任何人。他把QCPC、5S等日本的管理方法带到了UTC公司并使之发扬光大，他将‘要保证质量就要从一开始就绝不要出坏产品，而不是靠复杂的检验机制，也不是靠自动化统计式的过程控制，而是靠每一个员工的参与’的管理观念带到了UTC。他教导我们消灭过程开始时发生缺陷的方法（‘追根求源’，RRCA）。他强调任何缺陷都是一块宝石，因为弄清开始时出现缺陷的原因将有助于永远不再出现这种缺陷。” 　　甚至在强调UTC公司与通用电气公司的竞争时，大卫都认为，日本人倡导的系统比GE和其他公司采用的六西格玛法更优越，“六西格玛有‘黑腰带’，主要是检验员来完成，他们是全体员工中的一小部分。而我们的目标是取消检验员。我们要把产品从第一时间开始就制造得完美无缺”。 　　在此背景下，UTC公司在生产运营中不断融合和发展基于日本系统的多种管理变革工具，并结合公司实际，于1996年创造了“取得竞争优势”（Achieving Competitive Excellence，简称ACE），随后在整个公司的运行系统加以推广。 　　让改进标准化 　　目前，ACE运行系统已渗透到UTC公司在全球的900多家子公司，逐渐成为每个子公司的企业文化和管理理念。他们认为，ACE是规定我们个人和集体的日常管理系统，以使我们客户、员工和投资者的价值流量最大化。这一系统发挥作用离不开三个关键因素：企业文化（人）、工具（硬件）、能力（在做任何事情中利用企业文化和使用工具的能力）。 　　其中，ACE文化强调人的价值和持续改进的力量，包括培育善心、善意和员工参与；以对质量和流程同样重视的程度进行程序改进；珍视问题以便汲取教训；以简便和视觉化的方法改进程序；用反馈来发现问题、引导解决方案并且证实改进结果；力争上游。 　　基于简便和视觉化的方法的思想，ACE包括了十个大家非常熟悉的工具，再加上生产准备流程（3P）和价值流程图（VSM）两个精益工具，一共有12个工具，分别作为改进流程和消除浪费的工具、解决问题的工具和决策的工具。 　　由此，我们也可以看出，ACE系统基于六西格玛进行问题诊断、寻求解决方案，基于精益思想的价值流分析进行持续改进、消除浪费，并用通行证管理（阶段门管理的同义词）进行战略性决策。通过应用这个系统，UTC公司已经把全体员工用于发现问题、分析问题、解决问题的方法和流程标准化、统一化了。 　　始于客户，止于客户 　　ACE运行系统强调以数据为驱动、流程为导向、客户为关注点的持续改善，其目的是使UTC公司给予客户和投资者的价值流量最大化。 　　ACE方法的重点是改进UTC公司遍布全世界的300个工厂、22万员工中，每个人所使用的流程，而改进应从何处开始呢？UTC公司认为，应当从建立以客户为导向的工作理念开始。 　　首先，ACE要识别客户，这里的客户包括供应链上游和下游的成员，它们既可以是内部的，也可以是外部的。 　　其次，追踪和了解客户需求的变化，捕获客户对公司产品和服务的期望及反馈，确定质量及交付指标。 　　然后，在明确业务需要的基础上，识别自身现有的流程。这里强调的是价值流，价值流“始于客户，止于客户”，把为客户定