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打“传统派”旗帜唯品会 　　创立唯品会的洪晓波和沈亚是电商界少有的“传统派”，他们两个都不是技术出身。2008年，他们从通信外贸行业毅然转到互联网，创业的灵感来自洪晓波目睹妻子的一次网络购物，当时洪晓波的妻子正在法国著名的打折购物网站Vente privee上购买名牌服装，这个网站几乎囊括了所有的顶级品牌，而且均有折扣，但需要购物者在规定的时间内抢购。洪晓波被这种模式吸引，在与搭档沈亚商议之后，两人一拍即合，经过三个月的调研，2008年5月两个人正式联合成立了广州唯品会信息科技有限公司，购物网站唯品会就此诞生。经过半年多的筹备，唯品会网站于当年12月正式上线。按照洪晓波的说法，公司创立的前两年，两位创始人共投入了2000多万元，“全部为自有资金”。 　　“舶来品”的本土化 　　会员制的名牌产品打折销售模式在国外早已有之，其开创者Vente Privee成立于2001年，并先后进???了德国、西班牙、意大利和英国等市场。该网站的注册会员和销售额增长迅速，并于2007年得到美国私募股权基金Summit Partners的投资（占股20%）。而由于Vente Privee网站的成功，目前世界各地的模仿者也是不断出现，包括2006年获得风险投资机构250万美元支持而创建的西班牙BuyVip网站、意大利的Yoox网站，以及美国的Rue La La、Ideeli等网站。 　　在国内电商大潮中，沈亚和洪晓波一直致力于将这一“舶来品”本土化。当唯品会在广州信义会馆成立时，沈亚都是亲自飞往欧洲采购商品。经营初期，他们看到了国内市场对奢侈品的强劲需求，但却面临着用户不买账的困惑。当时国内消费者对网购1000元以上的商品是抗拒的，唯品会每日只有几个订单。“我们一开始也和Gilt一样，做的是奢侈品牌，但尝试了几期限时抢购后发现，用户反响不是很好。”洪晓波说，唯品会创立之初就面临着用户不买账的困惑。究其原因，他认为，主要还是文化差异和市场发展阶段的不同，“目前，中国消费者对奢侈品网购的接受度还很有限”。 　　随后，唯品会决定转向中高档大众时尚品牌，而奢侈品只做为其中的一个频道，如今业务占比不足5%。“通过对淘宝网购订单的分析，我们发现，目前国内网络买家每单的平均价值在80元左右。”洪晓波说，在当前的消费环境下，Prada、Gucci、LV等顶级奢侈品牌还不适于网络B2C销售。唯品会迅速对产品定位进行了调整，舍弃一线顶级品牌，瞄准阿迪达斯、耐克、卡西欧、ebase、欧时力等中国消费者更熟悉的二、三线名牌。 　　调整方向后，唯品会一路狂奔。交易额翻番，团队也从25人增加至2012年的3000多人，仓库也由当初的80平方米，经历5次搬迁扩张至十几万平方米。“当初也没有想能够做多大规模，只是尽量把限时抢购这个模式做成功。”沈亚说。2009年，沈亚和洪晓波已经非常认可这种模式；到2010年交易量也随之攀升，他们将全部精力集中于限时抢购上。至此，源于法国VP而又本土化后的盈利模式初见雏形。 　　除了品类上向国内网购消费者靠拢，在库存上方面也相应调整。创业初期，沈亚和洪晓波曾被视为“扫货团”，到巴黎一掷千金购买各式奢侈品，回国后卖不出，全部积压在仓库里。“买断”的方式让沈亚苦不堪言，到转型大众时尚品后，便开始采用“寄售”的方式，销售不完可以退还给供应商，这大大缓解了其现金压力。 　　商业模式之外的功夫 　　“一件欧时力女装，商场里卖200元，在唯品会只要60元。”在洪晓波看来，唯品会商业模式的核心点就在于“名牌正品”加“低价折扣”。 　　事实上，对于唯品会来说，商业模式本身已没有多少秘密了。国内外的同行一大堆，成功的却没有几个，为什么呢？业内专家认为，除了商业模式本身，唯品会的成功更多是凭借模式之外的功夫。比如，驾驭商品的能力。唯品会是一家专门做特卖的网站。而在一堆限时特卖的商品中，如何保证商品足够时尚、大牌，同时还要让这些商品单价不能太高，这对网站的选品眼光要求非常高。而京东这样的电商在面对衣服、鞋、家纺等非标准品时，一般也是选择开放平台，让品牌企业入驻，而不会选择自营。唯品会能把贴近大众的商品特卖做到极致，至少说明唯品会对这块有足够的掌控力：对品牌的嗅觉、消费者的喜好、特卖商品的搭配等。其次是仓储的动态运营能力。限时特卖对仓储的管理提出了较高的要求，从IT系统到货物的分拣，再到最终与供应商的货款对账。 　　唯品会的定位是综合性B2C平台，但其对上线销售的产品的基本要求是品牌具有相当的知名度，评估标准包括，“在大型商场有铺货，有200-500家的线下专卖店等”。唯品会宣称，自己网站上销售的所有名牌产品均为正品，直接从品牌商或其代理商处进货，不存在水货、A货、外贸货等情况。“与我们的合作品牌已经有 200多个，其中约一半直接从品牌商进货，另一