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* * * 不论是绿灯过马路被撞死，还是从事一份不喜欢的工作，对于那些让我们痛苦的后果…… * * 党指挥枪中的党支部书记 * * 怎样让谢坤山为我们赚钱？ 对错不重要，关键是得失。 * * 第一、当周围有几个可能帮忙的人时，每一个人的责任感便降低了，每一个人都以为其他人会去帮忙或是已经帮了忙，而结果却是没有一个人帮忙；另一个原因则建基于社会认同基础上，和多元无知效应有关。人们习惯于从其他人的反应来对事件的紧急程度作出判断。但人们却忘了，目睹事态发展的其他人也在寻找社会证据。而且因为我们都喜欢在他人面前表现得信心十足、沉着稳健，因此寻找证据的过程也是不动声色的。结果每个人都显出一副镇定自若的样子，于是按照社会认同原理，这件事情被解释成为了一个非紧急事件。  * 太鼎做4R项目的一个客户, 一个网络公司的技术总监, 公司网站上的一个重要电话出错了, 他特意在晨会上强调了这件事情, 可是,晚上回家一打开网站,电话却还是错的. 第二天, 他很生气, 但是所有的技术人员都解释说自己很忙,不是改这个页面就是写那个程序。改一个电话是很简单的工作呀?一个技术人员花不到5分钟就可以完成, 难道这么多技术人员忙得连五分钟都抽不出来？ 怎么锁定责任？－－YCYA！ * * 结果是检查出来的，如厕所，有一张检查表，检查人，责任人，每隔１５分钟一检查，全世界好的结果都是检查出来的，如果没有一个好的结果，是因为我们没有过程中的检查 * 请每一个管理都记住这句话，人不是神，一半是天使一半是魔鬼，不要依赖人性，要依赖制度和流程 对内：做管理做事情之前，假定他完不成，假定人是恶的，对外：假定人是善良的 * 要的不是罚你，而是要完成我们要的结果，客户要的结果， R1R2之后，象导弹发射出去后，我们还要检查和纠偏 如果想帮助你的下属获得最大的结果，我们就要检查他，不给他犯错误的机会 你越是相信谁，你就越要检查谁。为什么我们不习惯检查呢？“用人不疑，疑人不用”，老板和员工都不明白，老板明白员工不明白。如果你认为一件事情很重要，你要怎么做？布置完工作之后，定期不定期地去检查这项工作。这里的关键是让当事人感受到你对这件事情的重视，时刻保持在责任状态。如果你布置了一件事情过了很久也没有去检查，你向下属传递的信号就是这件事情不那么重要，是上司一时心血来潮。 * 问学员，为什么？加分 * * * * * * 放一下视频 * 我就信任你了，你就去做吧 为何喜欢要一杆插到底，因为效率高，最快，指哪打哪，基本上把你下面那层就费了，然后中层希望你错 做完之后就打板子，你服我的希望和信任 * 开始就想得特别完美，然后就容易在过程中放弃，如女孩喜欢要白马王子，即对男人要求特别高，因为根本不符合我的要求。接下来你看谁都不来劲。最后就会怀疑自己，自己太差劲了。完美是执行最大的障碍，如HP的卡莉“先开枪后瞄准”，这是个消费品市场，如微软的产品典型的不完美，任何都是逐步逐步完善的，这是事物发展的规律。 * 一定指标，对不起，我做不到，从这时就开始吵架，一旦员工赢了，他就会很轻松 所以这样一家公司的执行问题基本就无解。 * 就这么简单，把简单的事情练到极至，就能成功。重复一万遍就很痛苦，然后就成长就当老板否则就打工。 * * * 问题： 上级布置任务的时候,如果布置得不清楚,谁应当对此负责 下级 上级 麦当劳体系中的三种检查制度: 1、常规性月度考核; 2、总部检查; 3、抽查(在选定的分店每年进行一次) R3 结果跟踪 全世界一模一样的汉堡是检查出来的; 严格的检查监督制度使麦当劳的各加盟店都能达到令消费者满意的服务与标准化! 在没有检查的情况下不要相信任何承诺 “或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情” IBM 前CEO 郭士纳 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒你偏离了既定的轨道，偏离了你事前的承诺和目标。这就是R3的功能：就是制止“魔鬼”。在制止“魔鬼”里面，人们只会做你检查的不会做你希望的。 R3的前提是“我不相信” 我们假定无论R1R2做的多么好，他们都是事前的系统。事前的系统，人性里面他有“恶”的一面，有惰性。通过检查制止人恶的一面： 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 人为什么喜欢讨价还价? 做生意为什么要签和约? 领导在检查工作的时候,有两个人在你手下,你由于时间关系只能检查一个人,你是检查那些你信任的人,还是检查不信任的人? A:不信任的 B:信任的 我们有很多制度 为什么执行不下去？ 在执行层：哪个问题更严重一点 态度问题? 还是技能问题? R4-即时激励 R4. 决定动力的并不是金钱