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独生子女家族企业传承之道 　　与西方家族企业相比，当前中国大陆的家族企业传承面临更加特殊而复杂的情境。中国家族企业的发展经历过断层，法律制度环境不健全，外部职业经理人市场又尚未成熟，客观上给家族企业传承带来了诸多限制。另一个显著问题是，计划生育这一基本国策使大陆家族企业中出现了独生子女家族企业这样一个特殊的群体，如娃哈哈集团宗庆后只有独女宗馥莉，三一集团梁稳根只有独子梁在中等。当家族中仅有一位可能的接班人时，家族企业的传承会受到哪些影响？独生子女家族企业又如何才能实现“基业长青”？ 　　独生子女家族企业既有独特优势，也有明显的缺陷，其传承可谓喜忧参半。 　　国内外学者的大量研究证实，家族成员的关系冲突会给企业建设带来相当大的破坏。家族企业主生育的子女越多，家庭成员之间的关系越复杂，内部冲突也越多。类似案例在各国家族企业史上屡见不鲜，如印度的安巴尼家族、新加坡的杨协成家族、意大利的古琦家族都是因为兄弟反目、手足相残而上演了一幕幕“莎士比亚式悲剧”。只有一个孩子的企业主，就无需担心这种骨肉相残的局面。接班候选人唯一，就少了在不同儿女间举棋不定及利益分配的难题，也能避免第二代子女之间“兄弟阋墙”的争斗。这种确定性会继而加深父母与孩子之间的信任感，令创一代与家族二代继任者彼此感受到来自对方的支持和认可，并能够建立信任和反馈的良性循环，进而有效地促进交接班过程中知识、社会资本以及网络资源的代际转移。 　　把家业托付给唯一的孩子，其中的风险也不言自明。当家族第二代只有一个孩子时，唯一的继承人是否成器，能否担当得起继任大业的责任，成为独生子女家族企业存续的关键。目前，许多学者最大的担忧就是“独生子女”让家族企业在择优传承时缺乏足够的选择。当然，要想通过家族成员的参与来实现家族对企业的永续控制，还必须要有对企业感兴趣的且具备一定商业素质的后代成员。2011年出版的《中国家族企业发展报告》的调查发现，年龄在50岁以上的1014位企业家中，子女有接班意愿的占35%，虽然超过了没有接班意愿的31%，但是年长企业主子女??不接班意愿仍处在较高水平。如果唯一的孩子志不在此，不愿接手父辈辛苦创立的事业，家族企业就直接面临后继无人的现实问题。 　　如何才能规避独生子女接班的高风险？这里，笔者提供两条可行路径供企业家们选择。 　　路径一：精心制订继任规划，栽培以子女为核心的接班团队 　　希望家族继承人能与创始人一样能干，这多半是做不到的。正确的策略是假定继承人没有创始人那样成功的性格特征，但既有能力也有缺点，这些缺点得到理解后可以被改正。因此，我们需要通过一个更具规划力和科学的方法来培训准备接管公司的成员，以尽量规避其缺陷。 　　家族企业继任者的培养是一个长期过程，它甚至是从潜在继任者出生时就开始的。恩纳斯托 · J · 珀扎（Ernesto J. Poza）指出，继任者的培养包括如下流程：继任者从小的训练——获得良好的学校教育——在继任过程中承担大量挑战性工作——通过切实的绩效和人际关系技能获得员工、供应商、顾客、股东等利益相关者的尊敬——完成继承。由于企业家人力资本的实践积累特征和学习效应，在上述过程中，家族企业掌门人尤其要注重对继任者领导力、商业敏锐度等方面的训练。通过让继任者在家族企业内负责具体的工作，或安排其在相关企业中进行磨练和实战训练，使其尽早接触管理实务，了解企业和行业现状，构筑人际关系网络并形成良好的管理能力和管理风格。 　　创建于1983年的福建圣农实业有限公司（简称“圣农实业”）是一家大型联合型食品加工企业。其法定代表人傅光明的独生女儿傅芬芳，1980年出生，从福建农林大学经管学院毕业后进入圣农实业，现任圣农实业董事长及其子公司圣农发展股份有限公司董事。为了让女儿接班，傅光明很早就制订了培养规划。比如，在女儿还在读小学的时候，傅光明会利用女儿的假期将她带在身边，旁听公司内部的会议以及与外部客户们的谈判；上了高中之后，傅光明经常带女儿出席一些商业场合。在这种潜移默化的培养过程中，傅芬芳学会了父亲成稳、干练的处事作风，同时，她也看到了父亲多年来对事业的专注与奉献，对父亲和他的事业有了更深层次的理解。受到父亲的感染，傅芬芳开始显现出对家族事业的极大热情。傅光明还对女儿的教育进行了规划，建议她报考福建农林大学农业经济管理专业，希望女儿能掌握与家族企业从事的行业有关的专业知识，以便今后更好地接班。2003年4月，傅芬芳大学尚未毕业，父亲傅光明便交给了她一个“特殊项目”——给了1000万的预算资金，让她全权负责圣农假日酒店的筹建，包括项目设计、土地审批、施工管理、资金分配和酒店未来的运营管理整个过程。整个项目审批的各个环节都是傅芬芳亲自跑下来的，酒店在2005年如期建成。她在随后的采访中坦言，这个特殊项目让她熟悉了“怎样办一个公