别让决策影响左右.docVIP

企业的影响力成本是一种隐性成本，它是隐蔽性非常强，很难发现和认识，因为它是通过影响企业的高层决策而起作用的。 别让影响左右决策 降低影响力成本的方法是要与利益无关 成本的大小是决定企业是否赚钱的一个重要因素。从财务角度看成本，任何管理者都知道要压缩原材料成本，降低各种费用开支。但是，如果我们从现代经济学、管理学角度来分析企业成本，将发现好些隐性成本还没被管理者意识到，更不用说采取相应措施了。 利益冲突是影响力成本的根源 一位朋友原在大型企业当总经理。他曾对我说：“……当领导不易，当一个好领导更难。不是因为别的，主要是下面的人不跟你说实话，有时还骗。”比如，他公司某下属单位的经营业绩一直很好，负责人被提拔到更重要的岗位。谁曾想该单位新负责人上任不到一个月，就发现了上千万元的潜亏。再比如，公司另一下属单位要上一加工项目，立项报告中称此项目属省内空白。哪知一经评估，情况全属虚假。朋友说：“这些情况国外企业可能没有，大概也是中国特色吧！”我说：“说的情况，只要是企业，无论是中国还是外国都存在，只不过是严重的程度和表现的形式有所不同罢了。” 西方经济学家经研究发现，企业规模很大时，其内部结构复杂、 矛盾交织，处在不同部门、不同级别上的中层管理人员之间的利益冲突就形成了。他们为了在企业内部资源分配中获得较大份额，而把相当多的时间与精力放在游说企业高层的决策。美国经济学家米格兰与罗伯兹把这类成本归纳为“影响力成本”。 不难发现，企业的影响力成本是一种隐性成本，与一般显性成本相比，它的隐蔽性非常强，很难发现和认识，因为，对于参与市场竞争的企业特别是大型企业的高层决策者来说，认识影响力成本并设法降低它是办好企业的重要一条。 信息在传递过程中失真 企业经营失败，其中不少原因是影响力成本过大。而做出错误决策的人往往是那些身居企业高位的领导者。为什么会出现这种情况呢？ 企业由人组成，每个人都是经济人，都希望自己以最小的付出获得最大的收入。在激烈的甚至是残酷的市场竞争中，每个人所进行的活动就是使个人利益最大化。若一个人是独立参与市场竞争，如街头小贩绝不会偷懒，否则就要饿肚皮，刺激市场激励机制是非常有效的。而在企业内部就不同了，企业是以整体来参加市场竞争，每个雇员的行为效果并不直接接受市场检验。当企业效益好时，他可能会辞职而去。因此，一个雇员的个人利益与企业的利益并不总是保持一致，甚 至会发生冲突。我们还可以看到，中层经理在选择工作目标时候，并不总是与企业的总体利益和长远利益相一致。如为了避开风险，他们可能会选择不上一个对企业的长远发展有利的风险项目。 随着企业规模的扩大，其内部结构也越复杂，企业内部信息传递的数量也变得巨大，高层领导为了有效协调企业的各种活动，必须从下属那里搜集信息。根据组织学理论的研究结果，当信息从一级向另一级传递时，难免会损失部分信息量或者歪曲信息内容，因此，当企业内部各级之间的信息只有部分被传递时，总的结果是一个累计式的信息损失。 通过以上分析可知，企业影响力成本存在的根本原因主要有两个，一是利益相关，二是信息不充分。至此，我们可以发现降低影响力成本的途径，就是要做到利益无关和信息充分。 借外脑可降低影响力成本 在这方面，发达国家的大企业提供了许多成熟的经验。其中最主要的一条经验就是要借助外脑，借助于社会市场提供的高水平咨询服务。 古诗云：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”一个企业要自己认清自己是最难的。因而，国外的大企业一般都委托咨询公司做顾问。对于企业的决策，咨询公司凭借专业优势，一是可以做到信息比较充 分；二是可以做到与决策的实施过程利益无关。这样可以避开影响力成本的发生或是大幅度地降低影响力成本。正因如此，强烈的需求刺激了发达国家咨询业的兴旺发达。在美国，咨询业需求量大，几乎所有的企业都是咨询机构的客户，咨询机构提出的建议、方案的实施率高达70％以上。90年代早期，全美咨询业的产值已逾2000亿美元。 我国一些成功企业的高层决策者也已意识到在企业决策过程中借用外脑，特别是借用咨询机构的外脑的重要性。近年来，委托咨询公司做项目评估论证、对本企业做评估诊断、聘请咨询专家做长年顾问等方式已较多地被采用。在我国一些大城市，如北京、上海、广州等，咨询业逐渐兴旺起来。 笔者认为，由于我国市场经济还不够发达，在许多企业里，影响力成本不但存在，还可能相当严重。在这种情况下，一个企业特别是大型企业在做决策时，尤其是做战略决策时（例如，在多元化与专业化的选择上，在扩大规模还是缩小规模的决定上，等等），企业的高层决策者不可不注意影响力成本。 行企处专案室 行企处专案室 行企处专案室 行企处专案室