衝突也有可能讓通路關係變得更好這就是功能性.pptVIP

行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 行銷通路中的主要衝突來源 多數衝突的根源是來自以下幾點的不一致 通路成員的目標不一致 對事實的認知不一致 想要自己操控的領域或範圍 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 不一致的目標 每個通路成員都有一組迥異於其他通路成員的目標和目的 委託人（創造工作的人）和代理人（工作的人）之間存在著許多爭執 財務目標的不一致 期望目標客戶的不一致 產品與客戶政策不一致 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 對現實的不同認知 通路成員對同一種情況產生了不同的行動或看法 產品／服務的屬性 服務區隔的適用性 競爭 為何錯誤的認知如此常見與嚴重 供應商將焦點放在它的產品和流程，遠離顧客 下游的通路成員將焦點放在它的顧客，遠離製造商 對現實的不同認知 缺乏溝通會加重衝突，加重對現實的認知差距 定期與緊密的溝通有助於認知與預期的一致，降低衝突發生的機會與強度 定期拜訪代理商是很重要解決衝突的方式 通路商定期聚會 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 對現實的不同認知 當通路成員是來自不同的國家的經營文化，則更容易發生衝突 解決之道 溝通 改善跨文化的問題 培養敏感度 體諒不同文化的語言、習俗、價值、屬性和信念 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 不同領域的爭論 通路成員認為其他人在適當的領域中並未付起該有的責任 如市場調查、售後服務、庫存問題 誰該做？該如何付費？ 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 市場領域的不一致 通路內的競爭 從上游的觀點 領域上的爭執是發生在當有一供應商發現其下游夥伴代理其他競爭者的產品 以下游的觀點來看 領域上的爭執大多發生在，同一個市場中供應商將產品賣給太多公司 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 市場領域的不一致 同一個地域性市場中有太多不同形態的通路在販售相同產品，也會帶入衝突 雙重配銷 複合配銷 混合式的配銷 通路衝突案例(二) Sonic(速食連鎖餐飲業) 1953年創立 1483家特許加盟 110家直營店 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 1995年開始發生管理問題 無法標準化：菜單不一致、進料不一致，例如有加盟者以百事可樂代替可口可樂 人工會計系統出問題，四個月後才看到會計帳，並常出錯 顧客明顯感受到經營加盟者不滿的情緒 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 通路衝突案例(二) 通路衝突案例(二) 加盟者的抱怨 失敗的廣告行銷，公司無能的管理與行銷能力 過高的廣告權利金 保留最好的地點給直營店 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 通路衝突案例(二) Sonic總部 特許加盟者為不合作的抱怨者 領域衝突：誰該為什麼事負責？ 認知衝突：誰該為不佳的結果負責？ 目標衝突：該開設地點最佳的直營店？還是有效指導加盟店？ 目標衝突：總店賺取權利金，所以增開新店；加盟店則讓自己的商店獲利，而非整個總部系統 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 通路衝突案例(二) 1995年Cliff Hudson(新CEO)的改革重生 一致的菜單與品質 提升共同的採購與廣告費用 增加大型餐廳5%的權利金 似乎都是加強加盟者的要求 Hudson的讓步？ 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 通路衝突案例(二) Hudson的讓步與革新 更換管理團隊 開始十三個月的溝通，肯定加盟商的看法 限制在加盟商所在地開設新的加盟店 開設新店時，主要加盟商有優先選擇權 投入三倍行銷預算，建立品牌，進行行銷研究 開發新的早餐產品線 並用直營店進行測試新的品牌識別系統，並說服加盟商改頭換面(全家進行中) 引進新的電腦化資訊系統 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 通路衝突案例(二) 改革成果 營業額每年提升百分之十七 營運成本降低百分之六 利潤增加百分之二十八 總店數超過2400家 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 多元通路 多元通路(multiple channels) 是使用一種以上的途徑（通路成員的形態不限定是整合型或獨立型）以接觸同一市場 防止通路衝突和使顧客感到混亂 主要管道 次要管道 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 多元通路 多元通路的形成 高度競爭會驅使供應商去改變他們的通路 分裂的市場中，只透過一個通路形態很難有效率地服務顧客 科技的進步讓管理複雜的通路結構變得可行 行銷通路 第七章 促進通路協調的衝突管理　* 多元通路 供應商喜歡使用多元通路 提高市場滲透 提高潛在競爭者的進入障礙 顧客也喜歡多元通路 可自由選擇通路並以較低的價格獲得更多的服務