美国的通用产了.pptVIP

美国的通用破产了，中国的企业好似替代了没落的资本主义经济。收购，可以加快企业品牌建立速度，缩短周期。然而，这轮收购，是生存还是灭亡的捷径？　　老子的通篇说明一个道理：顺意天成，无为而治。　　成功企业管理的老板们都是哲学家，也是阴谋家、*家、教育家、思想家，他们集各种角色于一身，在不同的阶段，面对不同的环境，处理不同的事务，换用不同的脸谱。　　其实中国的收购行为很早就已经开始，却至今未曾成功。就算是国内首屈一指的海尔、联想，在国外的收购之战中，也都已兵败收场。到如今，开始老老实实的走自己的品牌之路，不再心存侥幸，寻找捷径。因为品牌的路，从来没有捷径可走。 成功的并购是买技术、买管理、买文化。 “太宇的并购基本可以说是成功的。”金融危机后，沈阳太宇机电有限公司连续收购了上海、吉林两家企业，公司首席执行官王军在接受《经理人》的采访时说，他认为花1亿元收购产生10个亿的增值效应才是成功的并购。 买资源是短期行为 不只是中小企业，在王军看来， 许多国企和大型企业的并购， 成功率都非常低，联想并购IBM 的PC、TCL并购汤姆逊……“凡 是并购后A+B小于原先的A和B简 单相加的，都可以划归到失败的 行列。” 国外成功并购的企业都是一些老牌的富有经验的企业。而国内一些看似很好很强大的企业，其实并购战略并不清晰，他们的并购多数是买资源，而不是买技术、买管理。买资源是短期行为。 “此外，另一个因素是文化差异，这反映在并购上，尽管从数据看国外的并购有30%的成功率，但是中国企业的并购，我相信90%都会失败，剩下的10%勉强度日。” 太宇机电发展迅猛，基于战略考虑，需要拉升产业链，目前太宇正在与美国、加拿大、德国的企业接触，伺机收购，王军非常认同舒尔茨的说法，“并购可以买对方的技术，到中国赚钱，然后再把技术和产品打到国外去，发展区域化的市场。” 当心文化不“兼容” 成功的并购都有一个共同点：文化相容。而失败并购所有的冲突都来自于文化。这是王军在并购中的切身体会。 2008年8月，太宇收购了上海桑德克斯板式换热器有限公司，双方高管背景相同，都来自外企，价值观相同，整合很顺畅，增值速度非常快。2009年上半年，太宇收购了吉林省四平北方压力容器有限公司，一家20多年的老民企，王军没想到，整合的难度如此之大，“刚签合同的时候，我就发现这是噩梦的开始。”虽然都是东北的民营企业，文化差异非常大，“员工说的话互相听不懂。” 为此，太宇派出了最得力的人担任四平北方的总经理和整合小组的组长。整合的过程，首先是稳定，然后迅速形成新的组织架构，第三步，双方的战略统一起来，最后开始统一文化。王军说：“所谓文化就是洗脑：你在我的企业要变成什么样的人？如果能干的员工不认同企业文化，那只好请他走人。”太宇预留了1～2年的时间给文化整合。王军告诉《经理人》，“我相信，成功的文化整合对于企业的经营有非常大的协同效应。” 团队是并购的关键 “我们在并购中非常注重形成真正强有力的团队。反过来，我们也看过其他并购，基本上在桌子底下伸伸手指定个价格就完了，可能并购的团队根本就不知道并购的是什么东西。”王军相信，好的团队，能保证并购战略的执行。 太宇的并购团队中，其他的成员均与王军类似：知名外企的销售总监或者技术总监出身，名校毕业，高学历，“我非常庆幸拥有目前的团队。”王军透露，不仅有一个好的团队，太宇和全球著名投资银行William Blair Company和蒙特利尔银行均有合作，“他们能帮助我们从财务的角度进行分析，另外盛高咨询给我们提供整合服务。” (一)准备阶段 1.明确并购动机和目的 2.制定并购战略 3.成立内部并购小组 4.选择并购投资总顾问 　　并购价格是并购双方最关心的问题。合理的并购价格以对目 标企业价值的科学评估为前提，是并购成功的基础。目前我国对 目标企业价值评估的合理性受到诸多因素的影响。 1.信息不对称可引起并购公司估价风险。 2.我国企业并购缺乏一系列行之有效的评估指标体系，其相关的 规定也多为原则性的内容，可操作性不强。并购过程中人的主观 性对并购影响很大，并购并不能按市场价值规律来实施。 3.缺乏服务于并购的中介组织，无法降低并购双方的信息成本和 对并购行为提供指导和监督，增加了并购的交易成本及新企业的 整合风险和成本。 职责分工与授权批准 并购交易不相容岗位至少应当包括：（一）并购交易的申请与审批。（二）并购交易的审批与执行。（三）并购合同协议的订立与审核。（四）并购交易的执行与相关会计记录。 并购交易的审批制度 企业可能发生的并购交易应当及时提交总经理、 总会计师等企业高级管理人员审核。高级管理 人员应当充分运用自身的专业知识和商业经验 对潜在并购交易进行审核，并签署初步审核意见。企业应当编制并购交易权限体系表