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INSPUR公司分销渠道激励机制设计 第四章INSPUR公司分销渠道的现状分析 §4-1INSPUR公司分销渠道发展现状及规划 在信息时代，技术容易为竞争对手模仿，价格大战也使大多数企业难以维持，企业在 苦于以营销战来推动市场运作时，都在不懈地追求建立可持续竞争优势的方法，创建销售 渠道优势正是获得可持续竞争力的最佳途径之一。 国外，AST曾如此、IBM总如此、Dell更如此；国内，联想如此了、INSPUR也如此。 发挥渠道优势，直接因素是运作效率，基础因素则是渠道构架。渠道战略专家Lawrence G..Friedman认为，渠道构架需紧扣不断变化中的产品-市场。这种能力并不容易获得。浪 潮十年发展、十年增长，不光积累出领先的产品技术，更掌握到渠道布局与产品-市场波 动的协调艺术。随着市场的发展，在这一点上的优势于竞争中将体现得越明显。 1993年，INSPUR推出第一款小型机，到95年，小型机正式更名INSPUR服务器，成为Intel 公司在中国大陆地区服务器领域唯一合作伙伴。当时高端计算机仍然是国外品牌一统天 下，市场推广和销售的难度非常大，INSPUR就是靠自己对服务器和计算机技术的深厚理解， 一个一个重点客户的去推广，既可以直接销售给客户，也可以一方面从技术角度推广服务 器，另一方面寻找合适的渠道代理，共同从服务和应用方面合力拓展。 98年，服务器市场需求达到18万台左右。当时国内IT厂商、特别是联想等PC厂商 由于分销型渠道营销模式，得到很大发展。渠道优势能否在服务器市场上再现？INSPUR用1:1 模式成功迈出第一步，对渠道实行一对一面对面的沟通、培训、技术、产品、服务等支持， 和渠道一起对目标客户实行一对一面对面的产品介绍、技术介绍、应用需求分析和应用实 施，以最快的速度、最直接的接触、最高效的手段支持渠道销售，最终保证客户应用。 到了新世纪，服务器销售增长迅猛，市场渐渐细分。经过市场调查，经过市场调查， INSPUR开始细分渠道，建立1:1＋1模式，在中低端市场引入区域分销来分担两方面责任， 一是对末端增值代理的支持，二是对当地大客户及应用的培育和拓展。正是这种变化，巩 固了INSPUR服务器中国市场三甲地位，使其与直面HP、IBM等国际大腕。 到2003年初，服务器市场规模超过60亿，而INSPUR服务器渠道经过多年的发展，已经 具备了很大的规模，区域增值分销商有40多家，核心代理商有100多家，签约代理达到 800家以上，大部分分布在我国的各个二、三级地市以上，部分发达地区甚至已经到了县 级区域。目前，INSPUR公司分销渠道的模式如下： 如何为INSPUR现有渠道提供可持续发展的盈利模式，使其增值能力更强、针对性更强、 摆脱低层次竞争。INSPUR北京公司渠道管理部细致分析当前产品-市场，与此同时，在对INSPUR 专业化的认可后，还不断有国内电脑厂商的PC分销商及一些国外品牌的代理商的持续加 入。 为此，INSPUR渠道建设进入第四阶段，名为复合多元增值化渠道，进入了一个包括规划、 发展、支持、管理和优化的系统推动的高增值渠道建设阶段。 一、复合 何为复合？两层含义，细分渠道是其一，把市场纵横划分，合理配置渠道角色，搭建 起一套立体框架。与以往不同，行业代理细分为两部分：白金认证＋增值合作伙伴，前者 侧重中小企业及行业的分支市场，后者面向行业的主流市场，这一部分还有继续细分的可 能。最近又刚刚划出全国重点ISV部分，拨专人负责维护，以求战略合作伙伴。 其二为不拘一格收渠道。INSPUR的服务器正极力争取其他平台的渠道，只要他代理的产 品能与服务器发生方案整合。如今，整套体系中除了INSPUR的老渠道，就包含不少国外服务 器厂商以及国内PC领导厂商的核心渠道成员，INSPUR的专业化定位能获取最大范围的联合。 二、多元 INSPUR对渠道个性化的支持策略呈现多元化。 需要方案测试者，有解决方案中心；需要项目支持者，有项目管理部；需要技术支持 者，有技术推进部和服务器产品组；需要客户支持者，有行业客户部。如果是复合需求， 所有的一切，可以通过区域办事处和渠道管理部帮助调配。 虽然有一个大方向，但INSPUR对渠道发展的具体规划呈现多元化，授权代理商的政策不 一定比白金认证差，虽然有分类，但天生三六九等的渠道不必往独木桥上挤。 而那个大方向只不过是INSPUR对产业发展的理解，是服务器各类渠道未来生存的基础。 三、增值化 增值就是公认的大方向。即使多元化，所有支持都围绕增值营销的生命周期而设。 当一个服务器渠道投身到项目中，往往经历八个步骤：“得到信息”到“建立客户关 系”、充分“了解需求”，马上“展示优势、取得信任”，尽快“取得承诺”，有条不紊来“实 施项目”，以及耐心“质量管理”和“售后服务”。提高增值