UT斯达康销售薪酬的体系.docVIP

UT斯达康销售薪酬体系 使得一般用户在选购合适的产品时也增加了一些难度，究竞选择哪一款产品更合 适，成了困扰很多用户的问题。一方面为了了解客户对通信产品的需求，另一方面 为了让客户充分认识、了解从而购买企业的通信产品，UT斯达康的销售人员必须 具有强烈的求知欲、刻苦钻研精神和很强的接受能力，及时了解行业的各种信息， 时刻对自己的知识进行更新，对所销售的产品和服务了如指掌，否则难以胜任从事 的销售工作。 (3)很强的表达能力和讲授能力 由于从事的是科技含量高的产品的销售活动，对于通信产品，功能、作用不像 别的产品一样容易理解，使用方法不是那么易于掌握，因此，为了让客户充分认识、 了解产品，掌握产品的使用方法，从而产生购买欲望，销售人员不仅需要自己透彻 掌握产品的功能、特性、使用方法，并且在向客户介绍、推荐产品时，要能够表述 清楚，以浅显易懂的语言简化专业术语，让客户在最短的时间内掌握产品的信息。 对于某些新推出产品的使用，还需要对客户进行培i)ll，这都需要销售人员具有很强 的表达能力和讲授能力。 (4)开拓市场的能力 信息行业的市场上产品内容丰富，用户选择多样化，特别是对于替代性强、品 牌多的通信产品，用户可以选择使用这家公司的产品，也可以选择使用另一家公司 的产品，为了让自己所销售的产品获得更大的市场，这就需要UT斯达康的销售人 员能够建立广泛的人际关系，有开拓市场，把握市场的能力。 (5)离职对企业干扰更大 由于信息行业属于产品专业性强、人才流动性强、竞争异常激烈、产品销售过 程中需要高含量的技术支持的行业，销售人员的进入壁垒相对其他企业的销售人员 更高，企业要花费一定的时间和精力对销售人员进行技术培训。因此，销售人员的 频繁流动会给企业销售工作带来更大的干扰。 3．2 UT斯达康公司销售人员结构 uT斯达康公司的销售体系由区域营销团队，销售运营，市场拓展几个部门组 成，而承担全国销售任务的区域销售团队在全国按照地域划分4大市场，分别为： 东区、西区、南区、北区四个大区，所有销售大区由中国区销售副总裁直接领导， 负责整个中国区销售业务、市场拓展及销售运营的管理工作。每个大区下辖若干省 级营销区域，也即省级销售分公司，每个销售分公司都有相应的分公司总经理，销 售分公司总经理直接领导分公司销售人员的销售行为，为一线销售员工提供专业指 导和资源支持。UT斯达康公司的销售人员结构如下图3．2。由销售的组织机构图 可以看出，各级销售分公司总经理是整个销售结构的重要节点，是销售员工薪酬体 系设计不可忽略的部分。下图3．2是UT斯达康销售人员的结构图。 想达到既可以降低运营成本，同时还可以凭借各种可变收入计划使得员工的收入与 个人及公司的绩效更为密切地挂钩，培植出一种追求高绩效的企业文化的目的。 UT斯达康公司的可变薪酬主要是包括佣金提成，佣金计算按照销售额的一定比例 予以提成。 (3)福利和服务，也称间接薪酬，它与基本薪酬与可变薪酬存在一个明显的不 同点，即福利不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。间 接薪酬一般包括带薪假、人寿保险、养老保险、失业保险、医疗保险、住房金、保 健津贴、中层及以上人员通讯补贴、误餐补贴等等。 (4)奖金。奖金是体现员工对公司的贡献的。如果员工对公司的贡献大，相 应的奖金就多，如果贡献小，相对就少。奖金的目的在于激励员工更好的为公司创 造价值，只要能达到这个目的，就达到了发放奖金的目的，就是成功的，这也是衡 量发放奖金是否成功的标准。如果没有起到激励的作用、没有提高员工的积极性， 那么就是失败的。奖金更多需要考虑的是销售员工的心理期望，UT斯达康没有常 规的奖金机制，但是会在年末会有奖金的发放。 UT斯达康的销售薪酬制度与其销售组织结构密切相关。首先，在年初，UT 斯达康中国区销售副总裁按照四个销售大区的销售任务完成情况，对各品牌部下达 全年销售任务数把销售收益按照比例计提，销售奖金按照销售大区打包分配。然后， 四个“奖金大包”发放到大区销售经理的手中，大区销售经理全权掌握了“奖金大包” 的分配权，总公司只是对计提工资／奖金的比例做了要求(按照70／30计提)。大区 销售经理不需要计算每个分公司的奖金，只需要把握“奖金大包”的总比例符合 70／30，再凭借自己的主观经验判断分公司的销售业绩表现，决定各分公司奖金多 少。最后，销售分公司总经理也同样按照对销售人员个人表现的主观认识分配奖金 的具体金额。 下面我们将具体介绍UT斯达康的佣金机制。uT斯达康公司现行以BCR为主 体的薪酬制度。BCR是基本佣金比例的简称，指一美元合同利润(Bookings Profit)， 回款(Collections)或者收入(Revenue)带来的个人报酬额，这三个考核指标具 体是指： Booking(合同签