WANKE的产品的策略.docVIP

WANKE的产品策略—以“风之玫瑰”为例 第1章WANKE企业产品策略概述 1.1WANKE企业概述 WANKE(股票代码:000002)全称为WANKE企业股份有限公司，成立于1984年 5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。 WANKE1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务， 至2008年底，总资产1192.366亿元，净资产318.9亿元，业务已经扩展到全国 31个城市，共为超过21万户中国家庭提供了住宅，“WANKE”也成为行业第一个全 国驰名商标。 股本结构: 截至2008年12月31日，公司总股本为109.95亿股。公司第一大股东为华 润集团，持股比例为14.73%。 过去二十年发展过程中，WANKE获得了一条宝贵经验，就是在中国经济从粗 放走向集约的过程中，自觉完成从多元化到专业化的战略调整。WANKE集团成立 初期，以外贸业务起家，采取了多元化的发展战略，涉及业务领域比较广泛， 取得了优异的经营业绩。但随着集团的发展，多元化的发展战略暴露了非常多 的弊端。通过对发展过程进行系统总结，集团高层认识到“专业化”才是WANKE 长期增长的正确路径。从1992年起，集团确定了以房地产业为主的发展方向， 自此，集团经历了长达10年“做减法”历程，至2002年转让万佳百货，标志 着WANKE第一次专业化取得了成功。对于公司而言，这不仅是一个业务调整过程， 也是WANKE在中国目前环境下建立现代企业制度的追求过程。 速度规模化阶段(第二次专业化，2002年至2007年): 在我国目前所处的经济发展周期内，在住宅供应趋紧、城市化高速发展、 人口迁徙及人口红利带来强劲需求、国民财富和理财需求升级、人民币和资本 品升值的情况下，房地产行业的发展前景是美好的。对于城市发展规律的顺应， 客户需求及其变化的深刻把握使WANKE领先于大部分竞争对手，持续的资本市场 融资为WANKE加速发展提供了充足的资金保证。植根于不断成长的住宅市场大环 境，基于自身战略、机制、产品和文化上的优势，在这一阶段，WANKE通过“借 势”和“造势”实现了快速增长。 质量效益化阶段(第三次专业化，2009年至2014年): 2008年，WANKE引入麦肯锡对中长期战略规划进行了修订，战略规划修订完 成后，中国住宅市场发生了急剧变化，WANKE开始了以过冬为核心的阶段性调整。 经历了2008年的急剧市场变化，WANKE业绩出现了首次下滑。在09年初， 在市场形势、发展模式和股东要求等一系列变化所决定的基础上，集团明确提 出了将由“规模速度型”向“质量效益型”转型。 1.2WANKE企业发展战略的概述 WANKE第三阶段的企业发展战略“质量效益型”，重点是在规模速度的基础 上寻求创造更高的利润增长，整个战略将围绕“质量”和“回报”开展。 “质量”是指主要是围绕工程质量，为客户提供更为放心、信任的产品;“回 报”定义为内部的“精细运营”、继续发挥“规模效应”和开展“前瞻业务”。 总体战略:专注于住宅开发，以主流市场为重点，提供覆盖客户全生命周期 的全系列产品，整合优秀资源，大力推进绿色住宅建设，逐年提高“有质量增 长”的绩效水平，持续领跑房地产行业。 ，3企业发展战略对产品策略的要求 WANKE的企业发展战略转型对产品策略的要求是:实施差异化战略，聚焦客 户与效率，走资源整合、标准化、产业化之路，向客户提供“全环节绿色产品” 和“全过程服务”。 战略诊释: —主流市场是指市场份额占据商品住宅市场大部分的首次置业和首次改 善型的产品品类; —“绿色住宅”建设包括住宅节能环保、产业化、装修房、绿色社区四 个方面; —实现有质量增长的衡量标准为:提高占用资源回报率、提升客户忠诚 度、加强产品与服务创新。 —全环节绿色产品:通过提升节能环保标准、应用住宅产业化技术、提 供全装修产品、提高绿化品质等措施确保住宅的建造和使用全过程中的节能环 保; —全过程服务:通过万客会会员组织、WANKE物业服务等措施提供售前、 售中、售后的全过程服务。 4WANKE企业产品策略现状 WANKE的产品策略该如何制定才能符合企业新战略的调整? 这就给我们提出了以下几个问题: 1、标准化实现成本控制:WANKE现有产品线类型的优势主要在首次置业、首 次改善型等中低端主流住宅领域，如何继续通过更标准化的手段继续降低建造 成本以保持继续领先优势? 2、中高端领域的挑战:企业新战略要求提高回报率，WANKE重点进军再次改 善型、高端住宅领域是必然的趋势，这方面外部房地产形势是否支持?是否有 足够的客户支撑?竞争对手有没有可借鉴的成功案例，都是我们需要系统、深 入地去了解的。 3、新模式的尝试:老年住宅、度假地产等新模式的地产领域的进入，也是 提高公司利润回报率和保持行业领