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在丰田学领导丰田是世界上广泛被专题故事报道的公司之一。执行官也尽力效仿其著名的生产系统。一个很好的理由是：丰田不断在品质、可靠性、产能、成本削减、和市场上份额增长，市值方面超过其竞争者。到去年底，不仅在销量上，在生产上几乎取代戴姆克来斯勒成为北美第三大汽车公司。按全球市场份额，它最近超过福特成为第二大汽车制造商。它的净收入和市值2003年底也超过其所有对手。所有这些成就我们不禁要问：如果丰田被大家广泛的学习、模仿，那么为什么如此少的公司能在表现上与它匹敌？在1999年哈佛商业评论“破译丰田生产系统的DNA密码”中，论证了大部分局外者只关注丰田的工具和策略------看板后拉式系统、生产单元类似的东西，而不是它基本的运营法则。文章总结了四个法则，这些法则一起确保日常的工作和学习怎么做得更好怎么能紧密联系在一起。这些法则引导了对可靠性、灵活性、安全性、高效性做持续的改善。丰田真正的成就不是仅仅造出和使用工具本身，而是在于使它所有的工作成为一系列孵化巢式的持续实验，不管是像在车里安装车座这种普通的工作，还是复杂的大规模的像设计启动新款、开新工厂。丰田闻名的对标准化的承诺，不是以控制或形成最好的做法实践为目的，而是为了能在任务执行前清晰详尽的规定工作如何去做。标准也在边进行工作时边检验。最终结果就是让期望和实际出现的问题之间的差距立刻一目了然。这样，问题不仅封停住不会扩散、不会对别人的工作打折扣，而且这种差距被进一步调查，获得了对产品、流程和人的更深理解。这一理解融合到新的规范中，成为暂时最好的实践，一直到新的问题发现。丰田生产系统是孵化巢式的试验，通过试验运作不断得到改善。对此的认识是一回事，而形成一个组织让员工和经理能依据这些原理和教别人用这些原理则是另一回事。破译了丰田的DNA不意味着你就能复制它。因此，一个公司能多准确的复制它了？本文将通过描叙一位聪明的美国年青人是如何开始进入TPS领域来试图回答这个问题。这个培训给他带来的成就和他的希望完全不同。他拥有好几个一流大学的学位，他已经管理过丰田在北美的竞争对手的工厂。不像那种刚入职的，快速管理者通道所经历了简单走走，草草介绍的方式，他学习TPS的方式是长而艰苦的。亲手实践它，这也是丰田培训员工的方式，不论其职位部门。我们暂且叫他Bob。到达公司时，他想他已经了解最基本的TPS了，在他以前的工作中，曾借鉴丰田的理念以改善运作。这次来只不过是在新的岗位上理顺一下他关于改善运作知识。培训后他才意识到改善实际的运作不是他的工作，而是员工自己的工作，他的角色是帮助员工懂得其职责，并让他们能够去执行。他的培训教会他怎样按照试验去构建工作（这样能带来持续的学习和改善）和怎样去教其他的人也如此。回到基础BOB的第一项任务就是在丰田美国的发动机工厂帮一个由十九个工人组成的发动机装配线，改善劳动生产率。机器设备的嫁动率以及安全性。这头六个星期，和团队成员及领班一起工作，记下不同的工作怎样执行，谁在什么样的情况下执行任务。信息、原料、服务之间是这样沟通，他将着手去做一些改变解决他所看到的问题，评估这些改变。在星期一，他向TAKAHASH汇报他所认为的装备线怎么去工作。他所认为的问题是什么，他和其他人都推行了什么样的改变，以及怎么考虑去解决这些问题，和他的建议预计会有的影响。星期五，TAKAHASH回顾他所做的，将实际的结果和他们在星期一所讨论的预期相比较。在头六个星期，一共做了25项改善。在BOB 对员工的装配任务进行了改善后，TAKAHASH让他开始转到研究机器是怎么工作的。又是另外的六个星期，他们在星期一和星期五聚在一起讨论。TAKAHASH让BOB 去观察单独的机器直到他们出故障。然后直接去查明原因，这要花一些时间。但是当他观察机器和操作机器的人时，他看到很多故障都是人去干扰机器造成的。为解决这些问题，他让设备维修部门重新分布一些开关。直接对设备的观察，对每一个故障的分析，以及快速的重新配制，消除了可疑的原因。嫁动率提高到90%。硕士班12个星期的培训后，TAKAHASH认为BOB在观察人和机器以及找到能被检验的试验的对策方面，取得了进步。然而，TAKAHASH的顾虑是BOB在做改变是自己承担的太多。而且他自己去测试，优化改善的速度太慢，TAKAHASH决定是该让BOB去日本看看丰田是如何实践改善的。在日本的头3天中，BOB和生产单元里的一个工人一道工作，要做50项改善。起始目标就是减少工人的负荷-----走动、伸手等没有附加值的动作。BOB使用了他在丰田美国发动机工厂学到的方法。第一天，他花了头三个小时，观察他的同事，快到下班时他的心中已经萌生了七个想法，他和他的同事已经实验了其中4个。然而，TAKAHASHI给他带来了第二个惊讶：有两个日本领班正在参加同样的培训，他们在同样的时间内，分别形成