办一所让当地群众满意的朴素学校.docVIP

办一所让当地群众满意的朴素学校――访北京市海淀北部新区实验中学校长陈永林记者:陈校长，谢谢您接受我们的采访。我们很想知道您初任校长时学校是什么状况。陈校长：我在这所学校待了近20年。2002年，我正式担任校长一职，当时学校正处于发展的关键时期。前任校长调离后，学校刚刚形成的发展势头受到影响。周边凡是条件稍好的农户，都想方设法把孩子送到周边乃至城里的学校就读，学校甚至一度出现了招生困难的现象，到了危机的边缘。能不能顺利度过交接期，是我当时最大的担忧。看到家长对学校这么不放心，孩子们为了上一所好学校而跑很远的路，我们痛下决心，一定要为海淀北部新区教育创建自己的优质品牌。记者：当时学校状况不佳，而您的“心气”却很高，那么如何在这两者之间找到结合点、为学校的发展定好位呢？陈校长：面对现状，我对老师们说：我们不可能去办像人大附中一样的学校，我们要与周边同等条件的学校比，最大限度地发挥自己的优势。我认为，科学的发展目标既要有前瞻性又要有可行性，既要有高度又要有梯度。大家讨论后提出了“同等胜出，区域领先，争创一流”的战略目标。“同等胜出”对于不甘落后的我们是可以做到，也是应该和必须做到的。我们把2003学年度定为“同等胜出年”，即该学年中考平均成绩要实现在北部新区夺冠的历史性突破；2004年学年度是“荡然无存领先年”，即该学年中考平均成绩要拉大与其他各校的距离，为争创北部新区一流学校打下基础；2005与2006两学年度为“争创一流年”，中考优秀率要有重大突破，确保在北部新区领先优势。为学校在海淀教育中有“一席之地”奠定基础，这让大家既看到了自己的力量，又看到了实现目标的希望。实践证明，这个战略选择是正确的。记者：这个目标定得很实在，“跳一跳够得着”。要实现目标，先要解决“人”的问题。听说您在选聘老师方面有些独特的办法，请您详细说说。陈校长：我校1995年以后进校的老师，都是我们一个一个精挑细选来的。每年都是我亲自去外地招聘，但我们的招聘方式与别的学校不同。我们先把一些他们自己有意向、我们也最中意的“准教师”带回北京，让他们看看自己能否认同我们学校的文化、接受我们的学生。在此基础上，如果他们愿意来，就可以先试着听课、参加教研组活动。两周后，由他们自己提出试讲要求。试讲前一天，学校给出试讲范围。试讲后，我们并不直接给出评价，而是让他们自评，如果自评不高，则可以继续听课、学习，并在一定时间后提出二次试讲申请，直至自己满意。 每次他们试讲，我们都不是紧盯着他们的缺点，毕竟这些孩子才刚刚走出校门。我们重点看他们的教学潜力和学习能力。我们把几次试讲的情况进行对比，看他们的进步情况。进步大，说明潜力大，这样的人，就是我们希望要的。此后，学校安排他们做见习班主任，满工作量。目前，学校通过这种方式招聘来的年轻教师已有60多位。他们成长很快，一般五六年就能成为市区级骨干，去年，区教委给了北部新区七所学校三个区优秀教研员的名额，结果都被我校“包圆了”。事实证明，这些教师比外地调来的一些名师更适应我们学校的文化，也更受学生的欢迎。这种特殊的招聘办法体现的是我们年轻人的尊重：不宜一次成败论英雄，而是给他们完全展示自己、慎重决定去留的机会。这一办法我们感到很成功，屡试不爽。记者：您在教师专业发展方面，都对教师提出了哪些具体要求？陈校长：我明确提出我校教师发展的三个阶段：“做好人”——“做明白人”——“做能人”。“做好人”，就是要做有敬业精神、品德高尚的好教师；“做明白人”，就是要明白岗位要求和自己的优势与不足，进而明白自己发展的方向；“做能人”就是要做出更大的贡献，努力成为骨干，成为名师。记者：在教师评价机制与制度建设方面，您有哪些“高招”？陈永林：“高招”说不上，不过，我一向很看重评价制度和机制（特别是奖励机制）的作用。比如：我们建立了“教师一次性奖励方案”、“教学工作奖励方案”、“班主任工作奖励方案”。近年又建立了“寄宿班主任奖励方案”、“年级组长奖励方案”等。另外，教师的公开课、备课、听课、进修、学生评教评学结果等也都被采纳入我们的激励评价范围。2008年，经教代会通过，我校正式形成了“教职工评价奖励制度”。现在，教师已经形成了工作的自觉，而管理者也坚持“奖励向一线教师倾斜”。2010年，我校收入最高的竟是一位体育教师，这在海淀学校历史上是绝无仅有的，而我的收入没有进入前10%，两位副校长的收入未进入前20%。记者：看得出，您对自己的教师喜爱、欣赏有加，您觉得他们“好”在哪里呢？陈永林：好就好在他们特别敬业，特别自觉，特别甘于奉献。我校教师的奉献是如此普遍和“常规”，以至于他们在谈起牺牲个人的时间为学生补习时是那样自然，仿佛那是天经地义的事。放学后，老师们没有几个按时回家的；晚上八点多了，校园里依旧灯火通明。我们这儿的孩子，多数是当地农民的子弟，学业基础差、