4.1mis系统规划概述和4.2系统调查概述与初步调查.pptVIP

* 中国人寿当前IT架构评估 案例：中国人寿信息化战略规划 Supply 应用 数据 业务战略 基础架构 业务流程 治理 (管理和控制) 需求 信息 流程中断（比如，保单管理和财务） 没有有效的流程自动化 由于缺乏信息，管理和决策流程不能有效进行 可能会影响（延迟或阻碍）正在进行当中的业务流程改造 没有定义整体应用架构 应用只能满足当前的业务运营需求 缺少一些领域内的支持，比如说，决策支持, 产品开发，健康保险，再保险 应用间的接口没有明确定义 基于个险应用，开发其他应用 每种应用都有它自己的数据模型 应用间的数据不一致，也难以进行共享 只有地市一级数据管理，没有经过集中 没有明确定义的标准 数据质量差 缺少管理和决策支持数据 没有业务连续性计划 没有明确定义的整体安全策略 大多的管理活动仍然手工完成 大多数服务器和数据存储只进行了省一级的物理集中 采购流程效率低下 相比国际基准，IT投资相对较低 没有明确定义的IT服务模型，IT服务对业务需求的反应较慢 省公司IT受当地分公司和总公司IT双层领导 IT成本没有直接和业务运营关联 * 案例：中国人寿信息化战略规划 在主要的业务处理流程上，中国人寿已经实现了相当程度的自动化，中国人寿在中国企业信息化500强评比中排名第32位 快速搭建的IT系统，系统存在相互割裂及信息孤岛状况 被动应对业务要求，被动提供IT服务 IT组织分散，总部IT管理与规划设计资源严重不足 采购流程效率低，IT投资不足 IT架构只能提供对业务变化非常有限的灵活性 业务的快速扩展，运营高度分散，缺乏系统的整体规划导致了IT不能适应业务发展要求 不能有效地支持企业决策支持和管理的需求 数据缺少标准化，数据质量低 第一阶段 现状评估 第二阶段 规划设计 第三阶段 实施计划 * 案例：中国人寿信息化战略规划 中国人寿的IT战略：业务与IT关系视角 中国人寿当前IT为业务需求提供的是被动方式的支持。 IT战略和业务战略之间的一致性较差，对业务的支持也有限 和业务部门的关系 和业务部门的关系 和业务部门的关系 和业务部门的关系 以技术为中心 转变 以业务为中心 以客户为中心 中国人寿 期望的状态： 系统间进行良好的整合，IT战略更好地和业务战略结合起来。 在未来3-5年中，可以更好的满足业务的需求，IT会变得更加成熟，更加具有主动性。IT应该能够为业务提供更强的竞争优势。 第一阶段的过渡就是IT必须变成业务的使能器，并且提高业务的效率。 IT建设项目的定义和优先级应该基于业务需求的优先级 在更远的长期规划中，IT能够变成中国人寿为客户提供的核心价值中不可或缺的组成部分。 将能使IT变成一项业务（如为其它公司提供第三方管理服务） 中国人寿 * IT角色：业务的战略合作伙伴 IT的远景目标：创建卓越IT能力，打造业务竞争优势 为了实现这个远景，中国人寿就有必要搭建一个全新的适应性IT架构 IT架构包含四个主要的域（应用、数据、基础架构、治理） IT架构主要基于四个主要的设计原则：简单化，标准化，模块化，集成化 九个战略性行动： 建立基于“分组的全国集中”模式，包括增强总部IT，实现IT运营全国集中，系统全国集中，IT垂直管理 增强对总公司业务管理支持，包括商业智能、精算与风险管理、财务管理 标准化的业务驱动的IT流程，包括IT内部管理与运营流程、IT外部相关流程 第一阶段 现状评估 第二阶段 规划设计 第三阶段 实施计划 案例：中国人寿信息化战略规划 * 案例：中国人寿信息化战略规划 中国人寿的IT战略：9个战略性行动 战略性行动 削减成本 提高质量 规避风险 提高 灵活性 1 实施“基于分组的全国集中”的IT架构 O O O O O O O O O O 2 实施B2B互连 O O O O 3 实施销售人员操作和管理的自动化 O O O O O O O 4 实施标准化的核心运营系统 O O O O O O O O 5 实施商业智能系统 O O O O O O O 6 针对客户细分，通过多种渠道提供服务 O O O O O O O 7 实施新的产品开发、精算和风险管理系统 O O O O O O O 8 IT在内部关注于业务应用和信息管理 O O O O O 9 实施标准化的IT治理框架 O O O O O O O O * 实施远景实施要在今后的三至五年中分四个阶段进行 “基础” (12个月)：建立高效的IT组织、流程、技术框架和标准 “弥补” (14个月)：完善对业务的整体支持能力 “核心” (12个月)：实现先进的集中高效的适应性IT基础设施 “卓越” (22个月)：实现国际一流的业务运营支持体系和管理决策支持体系 整个工作要分成21个主要的项目，预计开支大概为19～25亿人民币 可以通过采用租用和外包的方式